当2008年1月份罗恩 卡普兰（Ron Kaplan）接任Trex首席执行官（CEO）时，他知道这家复合木质铺板公司正陷入一个质量问题的死亡漩涡之中，销售持续下滑，亏损不断扩大。前一年Trex的营收为3.29亿美元，亏损7,600万美元，而其债务已经激增至1.34亿美元。
卡普兰直到上任后第二天召开董事会会议才知道的是，Trex糟糕透顶的债务盈利比（debt-to-earnings ratio）违反了其银行协议——致使该公司处于破产的边缘。他赶紧与一家银行的总裁面谈，发出一个挑战：“我说， 你想运营这家公司，还是你想让我来运营这家公司？ ”
最终，Trex的债权人选择尊重卡普兰30多年的制造业从业经验，很可能就是这个决定拯救了该公司。Trex如今的销售收入并没有比卡普兰上任时高出太多——最近四个季度的销售收入为3.81亿美元，盈利5,100万美元。其债务负担呢？零。而华尔街注意到了这点：虽然Trex股价在2005年至2007年期间暴跌了83%，但自从卡普兰加盟以来上涨了愈900%。金融服务公司斯蒂芬斯（Stephens）股票研究部董事总经理特里 格鲁姆斯（Trey Grooms）说：“这是我在建材领域中见过的最成功、最全面的复兴案例。”
那么发生了什么事情呢？这是关于专注力的一个经典案例。Trex曾经失去了专注力，愚蠢地认为一种几乎垄断的地位意味着自己没有压力去保持质量。卡普兰已经利用企业文化和产品本身来重新获得专注力。
毕竟，合成木制铺板这种产品几乎可以说就是Trex发明的。在二十世纪九十年代，美孚石油公司（Mobil Oil）的一群工程师想出了如何利用废塑料和木屑制造铺板的办法，发明了一种不会腐烂也不会裂成碎片的复合材料。今天Trex声称其铺板可以使用25年，而不会染污或褪色，相比之下经压力处理的木材需要每年定期保养，而且平均只能使用7年。
对户外铺板行业（当时该市场的年销售规模为20亿美元，如今为70亿美元）迅速作出判断之后，四位美孚高管看到了这个更大的机遇，于是在1996年从母公司手中收购了这个部门，然后迅速扩张。在1998年至2004年期间，销售收入从4,700万美元激增至2.54亿美元，而在该公司于1999年上市之后，其股价随着销售收入的激增而迅速上涨。
控有90%市场份额的他们试图进一步提升利润率。他们犯了大错。如果你参观Trex位于弗吉尼亚州温彻斯特的总部（坐落在谢南多厄山麓丘陵地带中），那么其产品的关键成分马上就显而易见：垃圾。每天卡车运来一大捆一大捆印有超市标志、里面还有食物碎屑的塑料袋。这些垃圾变废为宝：一捆捆塑料袋经加热后，与工业刨花混合在一起，制成复合装饰铺板。但在2003年，该公司管理层试图通过购买质量较差的塑料来降低成本（没错，零售用塑料袋是有质量等级之分的），结果导致业绩下滑。
客户看到他们新的铺板表面质量变糟，于是开始打起官司（Trex在2010年与原告达成和解，目前还在出钱更换存在缺陷的铺板）。诸如Fiberon和AZEK等新的竞争对手介入该市场，推出更加耐用的产品。虽然Trex两名已经退休的原管理团队成员再度出山，试图解决运营问题，但损害已然造成。Trex的市场份额已经下降到30%，结果对策和问题一样糟糕，因为一项靠增加质检员人数来加强质量控制的决定也增大了成本，致使该公司陷入亏损。
接着卡普兰走马上任。“我们差不多马上就意识到，罗恩就是我们要找的CEO，”自2006年以来一直担任Trex董事的小弗兰克 默洛蒂（Frank Merlotti Jr.）说，“他有一定的信心，做事冷静，知道自己想要什么，他可以让每个人都朝着同一个方向迈进。”
卡普兰生长在一个退伍军人家庭，拥有沃顿商学院工商管理硕士学位（MBA），他曾经在哈斯科公司（Harsco）工作了26年，在那里他管理制造丙烷罐和高压气缸的工厂，这期间他展现出必要时能够硬下心来开除员工。
他绝不手软的铁腕做法证明是对Trex合议文化采取的休克疗法。在他上任初期的一个周五早上，他承诺不会改变公司宽松的着装要求，之后指出，他会在下周一作出哪些高管值得留下的最终决定。他开玩笑地说：“那个周末尼曼高档百货公司（Neiman Marcus）获得了有史以来最佳的销售业绩。”
本文来源：福布斯中文网
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