阿里原副总裁卫哲：互联网经济的E=MC ，引爆点在于经营人

第四种，是你提供的产品和服务，百分之百需要线下提供的，没有办法从网上提供，比如说餐厅吃饭、看电影，新婚夫妇拍摄婚纱照等。不远的将来，大量的零售会退出传统的业态，商铺会大量过剩，但是餐饮等就是需要线下绝对体验的业态，不可能被互联网消灭掉。

中国B2C电商的四种模式

第一类，平台型电商。什么是平台？平台型电商就是地产型电商，类似于shopping mall。万达和阿里其实两个都是地产商，只不过一个是实体地产商，一个是虚拟地产商。

互联网上什么是地呢？用户。互联网圈地运动在圈什么？圈用户。淘宝当年圈地的时候，获得一个用户才两到三块钱人民币。而现在大约上涨了50倍。所以平台型电商公司，再冒出来的可能性越来越小，主要原因是手上没地，地被别人圈走了。

第二类，网络零售型。新出现的公司有机会但也不是太大，比如京东、1号店。那么，它们的出路在哪呢？它们会像亚马逊一样转型为平台型电商。亚马逊原来也是网络零售型电商，现在转型了。这个模式，叫开放平台。什么叫开放平台呢？京东为什么今天亏损，还有这么高的估值？因为京东零售只要不亏钱，就意味着它几乎是以零成本获得了用户流量。这种模式下，只要不亏钱就是赚。零售不仅可以打平成本，还能提供正现金流。只要周转速度够快（京东周转速度已经超过6次了，账期60天，自然现金流为正），现金流是正的，持平和略亏意味着它平台业务的流量是几乎免费的，再把流量开放给平台上的其他公司并收取费用，这种模式就有了核心竞争力。第二类电商的未来其实就是当年的“家乐福模式”，当它发现零售不赚钱之后，就会变相做零售加商业地产，以零售带动商业地产。

第三类，品牌型零售电商。比如凡客。凡客曾经也想转型为平台电商，但为什么不成功？因为作为一个单一的服装品牌为主的电商，没有办法用它的人流撑住一个平台。电子商务它本质上还是商务，它必须符合基本的商业规律。而第三类电商则应当老老实实做一个互联网品牌。

第四类，O2O。现在这一类讨论的最火，但不是所有的行业需要O2O，更不是所有的企业可以O2O。O2O需要用两个“凡是”来检验一下：凡是对于用户和消费者体验，不能成倍成倍提高的，它不是好的O2O；凡是对自己的经营效率，不能几成几成提高的，不是好的O2O。

移动互联网释放闲置资源

移动互联网的核心是实现了“五位一体”：人、机器、时间、地点、支付，五位一体。五件事合在一起，最可怕的诞生了一件事，就是把社会的剩余资源释放出来。比如滴滴打车、美国的Uber，它们为什么估值高？滴滴打车把闲置的出租车司机的时间更高效地释放出来，同时消费者的需求也被精准地释放。两个闲置资源一叠加，就会产生巨大的价值。

从经营产品到经营人

传统企业转型为互联网企业的最大的变化在于：传统企业经营产品，互联网经营人。没有互联网，企业与用户之间是断裂的，没有办法让用户在线，保持充分、实时的沟通。互联网技术和互联网精神，让企业知道必须去经营人，也有能力去经营人，而不仅仅是经营产品。

E=MC ，是质能公式，但从互联网时代的经济角度来理解会有新的含义。其中的C（用户、消费者、人）的二次方是让商业的原子弹爆炸的关键。如果我们只会经营商品，而不会经营人，传统企业的转型会被卡在那。

经营人不仅仅包括客户，它是指所有与你的商业行为有关系的人，当然也包括经营你内部的人。合伙人文化的核心所在，是你在用心去经营内部的每个人。

“企业在不在线，决定了企业存不存在。”

什么叫企业在不在线？你的客户都在线了吗？你的员工都在线了吗？你的员工和客户的那个交互界面在线了吗？你的产品在线了吗？所以企业在线意味着主要的相关方（团队、客户、投资人、项目），都必须在线。互联网没什么秘密，在线化以后企业通过日常数据的采集，对于用户的各种生活习惯、消费偏好、购买能力等等都可以建立起一个巨大的大数据库，也许不能立刻转化为效益，但是将来其中蕴藏着无限的商机。

一个好的互联网公司，用户要讲的是两件事，第一叫黏性，第二叫属性。这是互联网的两性关系。比如墨迹天气，黏性很强的，用户每天第一看的是天气，最后看的也是天气，黏性很强。但是，它的属性不强，所有的用户都在看天气，但是墨迹并不能知道用户是谁，甚至连用户性别都不知道。因此，它的含金量就没那么高，因为有黏性没属性。

【卫哲回答Vankers提问】：

问：如果做社区O2O，切入点是洗衣和净菜配送，这是否符合两个凡是的要求呢？如果万科建立一个企业级客户数据库，对比阿里和对比京东，这个企业级数据库是否会有它的价值和竞争力？

卫哲：第一，在设计黏性的时候，要忘记掉要做什么，要先够狠。要选择用户每天都会做的事为切入点。黏性一定要高频，频率要高——高频用户，高频服务，频率要高。第二个，数据库不要与阿里巴巴比宽度，但应当有充分的含金量和准确度，进而针对客户提供高净值服务。

问：万科应该用什么模式来更好的释放自我30年的积淀？如何真正推动创新业务在公司的发展？

卫哲：互联网叫杀手级应用，电商叫爆款产品，理论是一样的。互联网最革命的是什么呢？对传统行业冲击最大的，就是敢于把非常重要的基础性功能做成免费提供，譬如微信、QQ、淘宝网店、百度搜索等等。互联网诞生出一句话，叫“羊毛出在狗身上，猪买单。”那羊毛出在狗身上就意味着羊毛是不要钱的，但你要找到猪来买单。地产公司有杀手应用或者是爆款，比如物业管理费全免，这个全社会就记住了，太牛了。随之而来的其他的很多溢出效应，可以把钱赚回来。第二，从机制上来说，用内部创业的方法来带动创新的。创业的方法有哪几个关键元素呢？让相信项目能干成的人出来干，而不是通过行政命令来选择人，然后内部创业的人自己得掏钱，而且得断后路。

问：关于商办项目分时租赁您怎么考虑？随之配套的服务，适应当通过整合外部资源来提供，还是自营团队来提供？

卫哲：分时租赁背后的原理就是闲置资源的释放，或者说闲置资源的高效使用。办公室不只给一家公司用，想办法让多家公司使用，每家公司其实都省钱，但合在一起，这个办公项目的利用效率成倍的提高，总体收益也能得到大幅度的提升。对于服务，将来发展成熟之后一定是整合外部资源，但不排除第一个项目管得多一些，目的是让这个服务相对的品质能够做好。

问：我们想通过一个理财产品，在拿到地的时候，就能锁定客户，他来买我的理财产品，我给他回报是一部分现金还有一部分住房折扣。在实际推行的过程中发现，理财产品很好卖，但是这批客户转化成买房客户的比例会非常低，那未来还有没有必要继续做下去？作为理财客户，需要一定的培养和教育，如果这个未来有希望去做，在对客户的需求的引导、培养方面您有什么建议？

卫哲：你的资金来源如果想到理财，肯定重合度非常低，而且资金成本很高。客户买房的那笔首付，买房之前基本都在银行。所以首先，一定要打银行存款，而不是打理财产品。其次，这个金融平台应当从公司中拆分出来，单独做成一个开放式的平台。不仅仅限于自己公司的房产可以有优惠，应担面向更多不同公司的项目。通过开放式平台的思维，才能像民间公积金一样，通过更低的成本，吸纳更多的客户进入到这个平台当中来。