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《网络江湖三十六计》独家连载:擒贼擒王

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作者:程苓峰 王晶 顾问:张云帆

挽弓当挽强,用人当用长;射人先射马,擒贼先擒王。

这是诗圣杜甫的千古名句,不过讲述的却是一个作战法则。杜甫的大半生都处于晚唐,那是一个烽烟四起、横戈铁马、诸侯割据的乱世。于是,连诗圣这样的读书人自然会领略到一些战争精髓。

擒贼擒王,就是要摧毁敌人的中坚力量。抓获敌人的首领,就可使敌人全军解体。无首的群龙在旷野拚斗,最终一定是走上末路。

就在唐朝安史之乱时,出了一个擒贼擒王的经典战例。

当时安禄山手下勇将尹子奇进攻睢阳。御史中丞张巡决定据城固守。叛军二十余次攻城,均被击退。尹子奇见士兵疲惫,只得鸣金收兵。

晚上趁叛军休息,张巡率兵劫营,下令部队擒拿首领尹子奇。但张巡从未见过尹子奇,现在乱军之中,更难以辨认。

张巡让士兵用秸秆削尖作箭,射向叛军。不少人中箭,但发现中的是秸秆箭,心中大喜,以为张巡军中缺箭。于是争先恐后向尹子奇报告这个消息。

张巡立刻辨认出尹子奇,急令神箭手向其放箭。正中尹于奇左眼,仓皇逃命。叛军立时土崩瓦解,大败而逃。

案例:任正非点杀港湾

2006年华为收购港湾时,任正非用了四个字来形容这场胜利:“惨胜如败。”

究其原因,是因为华为使用了非常规的手段来剿灭港湾,为伤敌八千,先自损一万。从数字上来说,华为失去的不比港湾少。但凭着雄厚的底子,华为几年时间耗死了港湾。

任正非想要的,就在于用一场看似亏损的战争迎来一场战略性的胜利,用短期的账面利益换来长期的安定。在给华为造成麻烦的对手里,港湾是最强的排头兵。击败了港湾,剩下的对手就失去了榜样,不攻自溃。

这跟以监狱生活为题材的电影情节相似。一个刚入狱的新手,一开始就要找到监狱里最横的老大,豁出了命也要把他教训一顿。只有这样才有太平日子过。因为每个人都知道了咱是玩命的。否则,以后谁都会来欺负你,就算他们远不够强大。

玩火

自20世纪90年代开始,华为高管就有离职创业的传统。这个传统延续至今。据了解,从华为出来的员工前后超过3000人,他们中很大比例都选择了创业。

华为创业系一般有三种选择:

一、做代理。

好处是收益稳定,缺点是没有核心竞争力,上游的产品厂商才能决定你能做多大。尤其是面对华为这样的强势厂商,随时都能掐断你的咽喉。作为代理,也就是忍气吞声当好搬运工,挣到每一单的份子钱。

二、开咨询公司。

这是一个热门选择。把华为发展过程中一整套的管理理念、方法、工具传授给更多的后来者,把经过华为实践过的NVQ、KPI、IT、QCC、ERP、BPR、CRM、IPD、ISC等从概念到操作细节贩卖给更多的企业。只是,做咨询卖大脑,年收入上亿都很难。

上面两样,都跟华为没有直接冲突。做代理的公司跟华为是伙伴,做咨询的公司也会对华为的品牌影响力有利。有问题的是下面这一类。

三、产品研发。

不少走出华为的有志青年,创业之初就决心要搞自主品牌和产品研发——创造真正的价值。他们自筹资金(多是辛苦打工挣来的血汗钱),引入VC,热火朝天开练。

而做产品研发又有两种不同风格:一种是了解华为没有做什么,从中找到市场机会,形成自己的竞争力,有如格林耐特(专注宽带接入产品及应用开发)。另一种则是了解华为在做什么,并且知道华为在做的事情中什么没做好,然后把它完善起来形成竞争力,有如港湾。

前一种,其实跟华为也没有冲突。关键是后一种,创业公司和华为在同一个领域直接竞争。说白了,就是徒弟出师后,反过来打师傅。所有这里面,对华为来说危险最大的就是港湾。

港湾创始人李一男。毕业于华中理工大学少年班,两天时间升任华为工程师,半个月升任主任工程师,半年升任中央研究部副总经理,两年被提拔为华为公司总工程师兼中央研究部总裁,27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。这就是一个传奇少年。

2000年,李一男领了华为最后一笔1000万分红,北上创建港湾,选择了与华为有直接竞争的业务领域。

2001年9月,华平投资(WarburgPincus)和龙科创投分别将1600万人民币和300万美元交到了当时旗下仅100多人的港湾。一年不到,2002年5月,华平和龙科又分别再投下3700万人民币和500万美元。同时还为港湾提供了3500万美元的银行贷款担保。2004年3月,华平又和TVG投资、淡马锡控股等一起为港湾注资3700万美元。

港湾的业绩也节节攀升。2000年,7600万元;2001年,1.47亿元;2002年,4.1亿元;2003年,攀在了12亿元的高岗上。

这个时候,港湾和李一男毋庸置疑成了“华为系创业”的典范、楷模、偶像。一面旗帜,高高飘扬。

但是,这面旗帜之所以能有这样的速度,能达到这样的高度,跟一些传说中的“灰色”做法分不开。

第一,大量挖掘华为的核心骨干。

港湾的业绩都是由地道的“华为系”一手操作。除李一男外,港湾副总裁彭松此前是华为国内市场主管副总裁,港湾负责产品的常务副总裁路新是原华为技术数据通信部总经理。此外,公司开发体系与销售体系核心团队也基本上以华为员工为主。

第二,利用华为资源为港湾所用。

媒体曾报道:比如,港湾先私下收买华为市场和研发部门的核心骨干,但这些人并不离开华为,而是专门针对港湾的需求对相关研发领域的项目或相关市场进行回避。据说甚至收买了华为北京研究所的一个员工,由其利用公司资源进行研发,然后港湾和他共同成立合资公司。

说白了,这就是偷,而且还使诈。

华为人士在2006年接受《中国企业家》杂志采访时非常直接地表示:“我们1000多人,搞了两三年的东西,他三五十人出去一年就搞出来了,怎么可能呢!它(港湾)进入电信运营市场,投标价格低,主要就是因为它不用研发,很多技术甚至代码是从华为偷过来的。”

榜样的力量是无穷的。越来越多的华为骨干被港湾的成功所诱惑,开始效仿港湾的灰色做法。华为内部,开始出现大规模的结伙叛逃、有预谋的剽窃。对于一个研发型公司来说,其危害足以致命。

2000年后涌现的一批“华为系公司”,大多数都是由李一男这样的副总创建,以及围绕在副总周围的一批年纪30岁上下的公司骨干。他们更年轻,在华为扮演的角色离一线的开发、销售和市场工作更近。这些30多岁的人,不像李一男那么在业界引人瞩目,但同样有着非常强烈的创业梦想和冲动。他们的创业激情一旦被点燃,就不可阻挡,并且不惜代价。

一位华为高管的切身感受就是:“好像只要是在华为待着的人,都被认为是很奇怪的,好像没离开华为的人,反而是不正常的。”

当时的处境,任正非称之为“内外交困、濒于崩溃”。他在2006年收购港湾时亲口对李一男描述过当时的情景:

“你们走的时候,华为是十分虚弱的,面临着很大的压力。包括内部许多人,仿效你们推动公司的分裂,偷盗技术及商业秘密。华为那时弥漫着一片歪风邪气,都高喊‘资本的早期是肮脏的’的口号,成群结队地在风险投机的推动下,合手偷走公司的技术机密与商业机密,像很光荣的一样,真是风起云涌,使华为摇摇欲坠。”

此番说法绝不夸张。2001年,也就是港湾创立的第二年,任正非发表了《华为的冬天》这一震动一时的演讲。2002年华为历史上第一次出现负增长,2002年,华为销售总额为220亿元,比2001年下降了35亿元。

“如果港湾最终成功,或是上市,或是高价卖给外资,那它将对华为人产生巨大的示范效应。要知道华为有很多老员工,他们手中都有足够创业的资金和技术。”一位华为人士说,“这明摆着就是在动摇华为的根基!”

围剿

就是这样的“群贼而起”危难之时,任正非下达了对“贼王”——港湾的“必杀令”。

2002年,华为正式收回了之前签约给港湾的代理权,并派重兵加大了市场开拓的力度。2003年又和3COM成立了合资公司专门从事中低端的数据市场。2004年,华为与3COM的合资公司已经运转良好,而与思科的官司也已经告一段落,著名的华为“打港办”就在这时成立。

“打港”有两条基本原则:一是让港湾有营业额赚不着钱,二是绝对不让港湾上市。为此,华为对内部下了死命令:办事处如果丢单给中兴、思科不要紧,丢单给港湾要受处分;对客户他们是大的项目就白送,已经在使用港湾设备的,华为就回购,还买一送一,废港湾的标;同时还开展“反挖人”运动,港湾接入网产品线的研发人员被华为一锅端。据说华为为此准备的“打港”经费一年最多时多达4亿元,而同一年,港湾的应收账款多达4亿元。

很快,港湾就感到了市场的难做。“港湾在2005年以前,在交换、接入、高端路由等产品方面确实有技术优势,而且作为一个新公司,给人有很强活力的感觉,尤其在2003年的时候,大家都充满激情,我们提出的很多方案、观点经常让客户耳目一新。但到了2005年,港湾研发已经跟不上市场发展,很多新功能无法兑现,市场下滑之后,很多给用户个人的承诺也开始出现无法兑现的情况,这是个恶性循环。”一名港湾高管这样回忆。

到了2005年,港湾的国内市场表现已经陷入停滞期。这一年港湾对外公开的确认后收入是125亿美元,但国内仅有8300万美元,与前一年持平。更为严重的是,这一年,甚至出现了国内所有电信运营商集体清退港湾DSLAM产品的情形,变成只有中兴、华为和上海贝尔阿尔卡特三家主供应商,而这个产品是港湾当时的主盈利产品之一。

同时,港湾只能捡华为员工漏下的一些小单,而后来就连几百块钱的小单华为也不放过。

这个时候,华为开始向港湾员工交涉,动摇其军心。一位华为人士说:“港湾过来的人员会并入各个部门,华为将妥善安排。”任正非在和李一男等港湾高管见面时就直接说:“不要担心会算计你们,也会合理地给你们安排职位的,不光是几个,而是全部。”

同时,客观的产业环境也在恶化。1999年离开华为创业的李玉琢还清晰地记得,他2005年去深圳见任正非时,任正非见了他就说:“别做了,很多中小企业都会死亡,冰河期到了。”

2006年,走投无路的港湾最终选择被卖给了华为。据说华为也给出了一个“不错”的价格。华为董事长孙亚芳在协议签订后的干部吹风会上说:“不能没有代价,也不能代价太大。因为没有代价、完全零付费无益于问题的解决,双方达不成协议;付费过高,我们无法接受,因为我们要从华为未来几十年长期稳定发展的历史长镜头评判。”

收购港湾如果说为了产品和市场,无疑在2003年末更合适,那时候华为在数通领域除了BRAS以外几乎全面落后于港湾产品的开发速度、创新水平。2006年收购一个在研发和新品发布几乎有些停滞的公司并不合适。况且,这个时候不论是标志性的核心交换机路由器、边缘路由器产品,到全面中低端产品上,华为不仅不落后港湾,甚至很多地方已经有所超越。

那为什么要收购港湾呢?一个前华为员工在网上这样写到:

“为了告诉华为内部的员工,以及在外面的华为系员工,不要想重复硅谷的创业神化,不要听信那些风投的蛊惑,老老实实在华为内部贡献智慧,把华为做大做强。特别是那些年富力强,有开发、组织、执行、市场、销售丰富实际操作经验的人,特别是具备多种能力的、年龄从27、28岁到40岁的人,踏踏实实在华为干吧。再有就是虽然华为很大,但是现在华为在改变,现在的华为可给你们更多发挥的空间。”

华为的目的无疑达到了。港湾的失败,给予“华为系创业”和那些同样有创业打算的华为人一个深刻的警醒。上面那位前华为员工竟然因此而“恨”上了曾经敬重的李一男:

“我恨李一男一个最重要的原因是,李一男在港湾的失败,击碎了那些唯他马首是瞻的骨干们的创业梦想。要知道在创业初期,这个神奇小子在他们心目中的地位是多么崇高,令人尊敬和崇拜,对他是充满信心。”

而华为收购港湾要传达的一个最最重要的信息就是:告诉那些年轻的蠢蠢欲动的人,不要去抱什么创业梦想。不要受那些坏人的挑唆,有什么非分的想法,做出亲者痛、仇者快的事情。假如非要搞,港湾就是下场!

经过了2004年左右的激烈打港以及2006年的收购,华为在与内部员工离职创业的较量中取得了标志性的胜利。接下来,华为业绩也走出了冬天,一路飘红。

2007年,华为订单销售额为160亿美元,这一数字比2006年增长了45%。销售额中有72%来自国际市场,约115亿美元。华为2006年订单销售额为110亿美元,其中65%来自国际市场,增长率为34%。

2008年,华为订单销售额计划达到220亿美元,相比2007年增长37%。据华为内部人士透露,按照2007年销售额计算,华为已经进入了世界500强。相比之下,华为的主要竞争对手预计2008年的收入增长只保持个位数。

擒贼擒王终有果,一将功成万骨枯。

回过头去看看那些类似港湾的研发型公司,活得都还不如给华为做代理的“二传手”公司。这当然是华为所想要的效果:“理想越大,活得越差。”

而李一男也最终放弃了他在电信领域的理想和梦想。2008年底,在港湾被华为收购两年之后,李一男再次离开华为。不过这次他没有创业,而是永远离开电信领域,离开与华为的所有纠葛。投身互联网,担任百度CTO。

“华为系创业”部分名单

1993年,韩致舜(原华为研发部副总经理),创办深圳市顺粤电子有限公司,后又创办深圳市迪非电子有限公司。

1999年,胡红卫(原华为管理副总裁),成立深圳市思捷达企业管理咨询有限公司。

1999年,李玉琢(原华为副总裁),创立北京合康亿盛科技公司。

2000年,李一男(原华为副总裁),成立港湾网络有限公司。

2001年,聂国良(原华为常务副总裁),组建汉华企业管理咨询有限公司。此公司顾问团队主要人员几乎全都有华为工作背景。比如原华为公司审计部总监陈志强、供应链流程优化项目部高级经理汪伟、研发总体技术办副总经理兼研发流程优化处主任朱光辉,以及张柏、吴天华、李爱新等。

2001年,刘平(原华为数据通信项目组组长),携华为同事黄灿、俞跃舒创办深圳市林耐特通信技术责任有限公司。不足一年就迅速打开市场,2002年销售额达3000万元。

2002年,陈硕(原华为副总裁)、毛森江(原华为网络产品部总经理)成立尚阳科技(中国)有限公司。

2002年,李有春,创办思考公司。

2002年,方超,创办微通太微波技术公司任总经理。

2003年,黄耀旭(原华为主管研发的高级副总裁),名列华为创业初期的100人之内,带走了包括华为南方研究所所长在内的近30名员工,创办深圳市钧天科技有限公司。

张建国,创办益华时代管理咨询公司。前华为副总裁、人力资源总监。后任中华英才网CEO。

邹磊,创办深圳启易技术有限公司。

程静海,创办南京源动力营销管理咨询公司。

张永杰,创办一家视频通讯公司。

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