网易科技专访唐骏：小时候只想做一个拖拉机手

在北京一家古色古香的茶馆里，“打工皇帝”唐骏与昔日的王牌经理人古永锵一杯香茗喜相逢，就跨行业选择之道、创业与打工抉择之道、以及与创始人相处之道等互诉衷肠。谈笑间，让我们聆听两位王牌经理人许多鲜为人知的故事；茶香里，让我们回味两位王牌经理人面临逆境时的大智慧。

网易科技：您年轻时对于未来职业的构想和现在有没有不一样？是不是想过要做这个职业？

唐骏：从来没想过，我记得我小时候的理想是做一个拖拉机手。

网易科技：有很多人说，把自己的兴趣变成自己的工作是一件幸福的事，而且只有这样自己才会全身心地投入，做出一番成就。

唐骏：我反而是持不同意见，你把兴趣当做工作，那你就没有什么兴趣了，而是变成一种压力。兴趣一定是兴趣，工作一定是工作，我觉得一定要分开。

我工作时从来不跟员交朋友，所以在我的生活圈里看不到任何员工的影子。

网易科技：怎么看中国企业的管理阶段，职业经理人在国内的民企和家族企业如何应对？

唐骏：中国企业更多是人性化管理占70%，制度管理占30%，因为制度这个东西都是公司高层今天想起来，定了这个制度，明天觉得这个制度不合理，再改掉吧。到后来就是反正也没游戏规则了，到最后就是问老板了。

中国企业，很多事情明明可以按照制度的方式进行管理，但员工混淆了以后就必须按照人来，问老板，老板觉得可以做就可以做，老板觉得不可以做就不做，老板变成了制度，这就是人治，而不是制度。

古永锵：中国公司的个人色彩还是比较浓的，美国制度方面的可能比例达到百分之七八十，中国可能就三四十吧。房地产也好、IT也好，基本上都可以觉得每家公司都是个人色彩比较浓，制度化还需要一个时间。

网易科技：今年是改革开放三十年，您怎么看中国真正意义上现代化的企业管理，您觉得企业将来的管理，包括经理人的发展，您一直希望做职业经理人的标杆，您觉得将来会是什么方向呢？

唐骏：我一直在讲企业经过五个阶段，现在中国的企业一般都在第三个阶段的初期，第二个阶段的末期，现在中国慢慢开始用制度化的企业，而不是人治化的企业，未来我相信会演变成美国这样的公司，纯粹由职业经理人管理这样的公司，这是中国未来的发展趋势。

全文实录：

网易科技：不是有很多人说，把自己的兴趣变成自己的工作是一件幸福的事，而且只有这样自己才会全身心地投入，做出一番成就。

唐骏：我反而是持不同意见，你把兴趣当做工作，那你就没有什么兴趣了。

网易科技：应该把工作跟兴趣分开？

唐骏：对，你把兴趣变成工作，那兴趣就不是兴趣了，而是变成一种压力，本来画画画得好坏无所谓，这是我的兴趣，比如音乐，比如我是一个专业的演艺人员，喜欢吹萨克斯，如果要我天天吹萨克斯，那我就不想吹萨克斯了，这样反而兴趣爱好就没了。所以兴趣一定不能变成工作，兴趣一定是兴趣，工作一定是工作，我觉得一定要分开。

网易科技：您什么时候开始想透这件事的？还是一早就清晰了？

唐骏：我也是在过去五六年中想透的一件事，因为有时候我也想去做一些自己想做的事情，但后来发现自己想做的事情……就像刚才说的，把兴趣爱好当工作那就没兴趣了，这人生多惨啊。

网易科技：我曾经看到描写您的一篇文章，您把工作和兴趣分得非常开，您唱歌的歌友完全不知道您的工作是怎样的事情。

唐骏：对，我工作时从来不跟员交朋友，所以在我的生活圈里看不到任何员工的影子。

网易科技：您怎么可以把这件事情分得很清楚？有时候没有办法，大家沟通时很难理性的把这个东西分开。

唐骏：我已经把它变成一种习惯了。我刚去盛大时，盛大很多副总、总监都希望跟我走得近一点，倒不是因为想要怎么样，毕竟我是一个外来的，毕竟我这些经历他们也会很好奇，包括我的外面也有一些朋友圈，他们也想进入我的朋友圈里，他们总会说，唐总啊，周末请你喝杯茶。我说对不起，周末我正好有事儿。他们说，唐总我已经到你楼下了，因为他知道我住哪里，他说我已经在你楼下了，你有没有时间？我说对不起，正好有一个亲戚住在家里。还有人说，我看见你在钱柜呢，我能到你们房间去吗？我说不行……

唐骏：因为我经常会去钱柜。他们说，我能不能到你房间跟你聊会儿？我说不行，因为有一些其他领导在，可能不希望见到太多人……我会用N多个理由来拒绝他，人都是有感觉的，你连续拒绝他那么多次，他会知道，我不愿意跟他在一起。我就是不愿意跟他在一起，因为我不想把我的生活圈和工作圈混淆在一起，我很多生活中的朋友说，原来我在微软，我帮你做微软的代理吧，帮你介绍一些事；然后到盛大时也是这样，我说我不愿意，生活圈就是生活圈，工作圈就是工作圈，原则性很强。刚开始他们不理解，后来他们发现只有这样朋友才能做长，如果做生意，两个人就会有很多问题出现。

网易科技：你觉得这样是做职业经理人的关键吗？

唐骏：应该说做职业经理人把这方面分清楚，做事会比较容易，当然不是说朋友做事不容易，也容易，但这样可能更容易一点，我的价值就是把事情变得简单，刚开始别人可能会不接受，但慢慢慢慢他会理解，哦，这样可能是他的做事方式，并不是我讨厌他，因为所有人没有一个人跟我交朋友，他就可以接受。如果只交他，不交你，那他会觉得你偏心。如果我真正切得干净，别人反而容易理解。

网易科技：你们两位都曾经在西方企业、本土企业任职过，以您的经验，您认为西方企业的管理模式，包括您在盛大，盛大是一个类似有点家族企业式的企业，里面有很多陈总的亲戚就职，您在盛大遇到了什么样的困难？包括您是怎样解决的？包括现在的新华都，是一个民企，很多人认为民企更复杂一点。

唐骏：对，其实中国很多企业都有一点家族式的管理模式，微软的管理模式反而简单，其实我的很多管理理念都是从微软学来的，它的管理理念就是刚才我说的，简单，全球统一的管理模式，全球统一的思路、管理架构、管理模式，你就按照这个方式照搬过来，在这十年当中，其实我已经知道了一个企业的制度化管理，微软在制度化管理方面是做得最好的，它的管理模式可以复制到中国任何一家企业里，至少要比中国任何一家企业在管理上做得好，我是完全相信的，因为我经历过不同的企业，你什么都不用做，你把微软这套模式放到中国任何一家企业，按照微软的管理模式，除了他（古永锵）的企业。

古永锵：（笑）。

唐骏：会做得好。但是你会发现微软这套管理模式有时候在中国做有点太僵硬了，但它至少可以达到70%的管理效果，其实我们说，一个企业的管理效率能达到70%已经非常好了，剩下的30%靠什么呢？真的是靠企业文化，靠一些人性化的东西加入到管理当中来，这是我觉得外企和中国企业不一样的地方。中国企业更多是人性化管理占70%，制度管理占30%，因为制度这个东西都是公司高层今天想起来，定了这个制度，明天觉得这个制度不合理，再改掉吧。下面的人就不执行了。中国的企业就是，开会的时候高层会突然想一个制度出来，这个东西不可以这样，迟到是不行的。突然出来一个制度，以后对怀孕的女员工就算了，晚两个小时也是可以的。下面的人就会觉得制度没有多重要，有时候可以执行，有时候可以不执行。对中国企业来说就是这样，他觉得是制度，但其实更多是一个人突然想出来的，一个副总裁说，以后销售返一个点就可以了，过去一点五太高了，现在我们公司跟别的公司不一样。这虽然是制度，但其实还是个性化的，中国企业70%还是个性化，30%是制度化。

唐骏：其实我觉得对管理效率来说，不如70%是硬性的制度，30%是人性化，这是我觉得问题比较大的地方。

网易科技：您怎么评价搜狐？

古永锵：搜狐还好吧，在我参与的几家公司里，外企的，在美国上市的公司，虽然也有这方面的精英，但如果从法治和人治方面来说，虽然也有精英，但人治的比例会增加百分之二三十，所以灵活度、人情方面会相对多一些，但国营企业和民营企业还是差得很远，当时我做创投时，第一个项目，和国企做合资项目，那个文化是鲜明的不一样，当时是在94、95年，外企跟国企之间文化的冲突，差距，让整个公司的效率和人际关系很复杂，所以那个项目以后，我觉得这样的项目很难做好、做成功，还是纯粹一点的制度比较好。

唐骏：我发现企业不能太个性化，个性化了以后，下面的员工真的很混淆，到底该怎么做？

古永锵：游戏规则是什么？

唐骏：为什么我说微软的管理相对来说比较合理，因为它把游戏规则定得很清晰，不会改变，因为中国的企业也有游戏规则，但它不断地改，不断地加，一天变好几个游戏规则，到后来就是反正也没游戏规则了，到最后就是问老板了。

网易科技：有点像家长教育孩子，要事先沟通好了，不能今天母亲唱白脸，明天唱红脸，小孩就会混淆。

唐骏：小孩会混淆，员工也会更混淆，到最后就没有制度了，到最后就是问人了，问老板能不能做，因为老板经常变，老板变了制度就变了，然后明天又改过来，所以你会发现中国企业很多员工不按制度来做，干脆就问老板，“老板，你觉得这个行不行？”老板说“可以”就做。

唐骏：这是很多中国企业现在面临的同样的问题，很多事情明明可以按照制度的方式进行管理，但员工混淆了以后就必须按照人来，问老板，老板觉得可以做就可以做，老板觉得不可以做就不做，老板变成了制度，这就是人治，而不是制度。这是很多企业面临的最大的问题。

古永锵：预算、制度，所有的游戏规则，包括架构，文化也可以帮助一方面，这些因素全部都要有。当然我们刚才讲了，在公司不同阶段可能这方面的比例也应该不一样，越到中后期，人越多，制度越来越完善才行，不然的话管不过来，30个人的话可以站起来就问“怎么着？”后期不可能这样做。

唐骏：所以当企业做到一定规模一定要以制度来管理，不然很难做好。

古永锵：在公司里我经常讲一句话，在公司一百人以下的氛围，和一百到三百又是一个氛围，三百以上又完全是一个氛围。

唐骏：完全同意，100人以下的公司你完全可以用家长式的管理模式，一喊所有人都能听到，三百人一喊，可能有人听得到，有人听不到，然后会发现这根本就不是公司的做法；小公司根本不需要管理理念，就是家长式的管理，完全可以把公司做好，但做大了以后，家长式管理肯定做不好，这是两个极端。

古永锵：越大越需要制度。

网易科技：刚才您说您把微软完善的制度全部拷贝过来，拷贝到盛大，包括现在的新华都，新华都是一个民企，根基已经很深了，有老的一套管理班子，您带着这套制度去另创一个公司说不定比……

唐骏：如果说要新创一家公司就太容易了，我就把微软的东西拷贝进来就可以，但老的公司硬搬过去，所有人都会抵触你，所以我也经常提出，像我们这样的所谓“空降兵”，绝对不能按照大刀阔斧的改革方式来进行，一定是慢慢慢慢地，让他先接受你，让他认同你，然后一步步地、在他不知不觉的情况之下改过来，把他的血液换下去，这是非常重要的。为什么说职业经理人、空降兵到了企业之后夭折的重要原因，一去公司就开始给这家公司“动手术”，所谓的改革，你想，动手术会疼的呀，而且不是动一次手术这个公司才能治好，可能需要动二十次手术，当动完一次之后别人说，怎么那么疼？但又没看到效果，这时候就开始反感你了。国企和外企的管理模式对别人的公司不适合，其实肯定适合，只要动十次、二十次，就肯定会治愈，但人家不给你时间你就离开了。所以我去盛大也好、新华都也好，绝对不会去动手术，我一定是慢慢让你接受我，慢慢给你打打针、吊吊点滴、慢慢吃药……让你在不知不觉的过程当中就改变过来了。

网易科技：还是中医比较好（笑）。

唐骏：对，我也不想把半年就改变成什么，把盛大变成一个国际性企业，做不到的，肯定做不到，员工整体的境界、模式、习惯，改变不了的。但我想我在盛大不是要做一年，而是做三年、十年，做三四年我相信再怎么样都改过来了，所以我一般是采取这样的方式。

古永锵：英文叫“演变跟革命”。

唐骏：革命肯定是失败的，但演变的机会是很大的。

网易科技：优酷网以后上市，您也会涉及到请空降兵的问题，是内部提升还是请空降兵？

唐骏：他不需要，他本身就是空降兵（笑），为什么要请空降兵？请空降兵最重要的就是你会发现在管理中碰到的瓶颈，我经常说，企业分成两个阶段，0到1的阶段，1到100的阶段，0到1是什么？0到1是创业阶段，他现在已经基本到1了，甚至到2了，剩下的是怎么样把1做到100，创业是没有模式的，中国所有的创业公司都不能复制，他的创业公司你复制不了，我们讲中国那么多家公司，陈天桥还是别的谁，包括丁磊也好，他的模式是你绝对不能复制的，都是摸着石头过河。你让陈天桥重新创业一遍，肯定也做不到今天这样。我也曾经问过盖茨，如果让你重新做微软，你能做出十分之一的微软吗？千分之一的微软，他说我连万分之一的微软都做不到。因为当时是在一个特定的环境下，所以我们说0到1这个创业的过程，摸着石头过河的过程是没有办法复制的，但是，企业做强做大是完全可以复制的，1到10、10到20、20到30……是可以复制的，有一定的规律在里面。这时候需要谁？一定是做过企业的人才可以复制，不是从0到1再复制成1到2，2到3，这样太慢，而且你根本不需要摸着石头过河，而是有一套规范，刚才讲到的企业管理、资本运作……为什么我说他这样的创业才是真正好的创业呢？因为像他这样，他是把搜狐从10带到了20的过程，这样就可以复制成1到10，20到30，30到40，这个过程很重要，完全是可复制的，而很多别的创业人士没有，那就需要有做过的人帮你复制，所以需要找空降兵，这才是为什么要找空降兵的理由。所以我跟他说，根本不需要找空降兵，真的，这种创业根本不需要找空降兵，只要是跨过了0到1这个槛以后，公司就很容易做强做大。而很多企业是做到了0到1，但1到10做不下去，反而夭折了，因为他还在复制0到1的模式，没有规范，企业大了之后没有规范，反而会给企业带来很大的灾难。

唐骏：我尽讲你的好话了（笑）。

唐骏：真的是，因为我在做企业时，我在微软时我觉得我加入了他40到70这样一个过程，在盛大我觉得我们做的是1到10，10到20，到30的过程，所以我知道40到70和1到30做的东西是完全一样的，完全是可复制的，做事的方式都是一样的，而0到1，我做不出来，虽然我创业过，但我根本做不出来从0到1，我要从头开始做，我根本不知道有没有可能成功，有一定运气在里面，而且要环境，石头在哪里，能不能踩准，踩不准就掉水里了，这个真的没有办法复制。

古永锵：就好象从投资角度讲，初期的投资出资最大，风险最大，到后期自然而然就可以看到盈利之路、发展之路就比较明确了，当然像唐总这种比较有经验的人，可能就更容易了。

网易科技：作为职业经理人您认为国际化背景是不是重要的一环？你们两位都有丰富的国际化背景。

唐骏：我觉得在早期，国际化背景很重要。

网易科技：早期是指？

唐骏：就是我们那个年代。

唐骏：为什么我说早期，因为国际化背景给你带来的是可复制的模式，因为中国没有成功的可复制模式，你到哪里去学？一定是做过的人才可以帮你复制，你说，一个没有经验的人去找个职业经理人，那还不如我做呢，他的学习能力还不如我强，我干嘛要找一个人？他们找空降兵一定是找有经验的，这个经验在哪里呢？在中国没有复制经验，一定是有国际背景的人才有复制经验，他在国际上的成功企业做过，他知道怎么从20做到30，他把这个经验拿到中国来复制，所以早期是没有做成功企业的经验的，现在，特别是未来，很多人已经做过了，比如在搜狐做过，在盛大做过的一些人，他会知道我知道盛大怎么从1做到30的，虽然我不能全面掌握，因为他不是公司总裁，没有这样的悟性，但至少他可以知道怎么去做，这些人慢慢慢慢开始受益了，他可以复制到中国的企业其他。国际化背景重要，但现在中国很多企业已经在走国际化的背景，已经走过一段路，中国也有了一些成功的企业，这些人不需要一定的国际化背景，但他在成功的企业做过的这个背景很重要。

古永锵：有帮助，但不是必备。

唐骏：现在不是必备，但过去是必备，因为过去没有成功经验，都是国际化公司才有成功经验。

古永锵：现在很多公司，尤其IT领域的成功公司都越来越国际化了，其实国际公司跟国内公司各有优势，这方面其实已经不是必备了。

网易科技：今年是改革开放三十年，您怎么看中国真正意义上现代化的企业管理，从无到有，一直到慢慢完善，一直到和国际接轨，您觉得企业将来的管理，包括经理人的发展，您一直希望做职业经理人的标杆，您觉得将来会是什么方向呢？

唐骏：我觉得过去三十年其实中国一直在摸索中国式的企业管理模式，而且也经历了不同的阶段，中国早期的管理模式就是家长式的管理模式，后来也变成了家族式的管理模式，家族式的管理模式就是把自己的同学、亲戚、朋友放到公司的重要位置，我们叫做“家族式管理”，现在慢慢慢慢中国企业在做企业式的管理，企业的架构，通过一种企业的管理排除了过去家族式的企业管理，也会引进一些空降兵来帮助这个企业管理，现在中国还是在一个尝试的阶段，我一直在讲企业经过五个阶段，现在中国的企业一般都在第三个阶段的初期，第二个阶段的末期，也就是说，从家族式企业的管理，慢慢意识到需要引入一些人才，能人不只是局限在自己的朋友当中，社会上有太多太多人，先把这些人抓进来，引进职业经理人，包括用制度化的形式管理企业，现在中国慢慢开始用制度化的企业，而不是人治化的企业，未来我相信会演变成美国这样的公司，纯粹由职业经理人管理这样的公司，我看世界五百强几乎都是职业经理人在管理，Google也好、微软也好，它有公司真正的创始人，但创始人是做一些决策性的东西，真正的管理还是由懂管理的人做企业管理，这是中国未来的发展趋势。

网易科技：您觉得这个演变过程需要多长时间？

唐骏：至少还要五到十年。我觉得让中国人认识到这一点的时间会很漫长。

古永锵：我觉得甚至会更长。

网易科技：我也觉得五到十年应该不够。

唐骏：这个演变的过程，其实中国人一个传统的观念，但我觉得中国人做到第三类，五到十年应该是没有问题的，也就是制度化的管理，真正要脱离……比如刚做完企业就叫人来管理，像Google这样的，做了两年不到，就把斯密特（音）叫过来。

网易科技：谷歌创始人很年轻嘛。

唐骏：雅虎也好、Google也好，按照中国人的观念，我才二十几岁为什么不能做管理人？我可以做到七十岁啊。中国的企业家不这么想，我年轻我可以学习啊。

古永锵：其他人都没经验，为什么自己不能做？

唐骏：对，美国公司会觉得，我没有经验，我应该找有经验的人来做，和中国人的概念不一样，中国人觉得我什么都能做。

古永锵：中国公司的个人色彩还是比较浓的，个人色彩和公司色彩，美国方面的可能比例达到百分之七八十，中国可能三四十吧，房地产也好、IT也好，基本上都可以觉得每家公司都是个人色彩比较浓，制度化还需要一个时间。

网易科技：现在陈先生是不是也属于当年您那种状态？

唐骏：对，我加入时对他说，你要做的什么？就是像谷歌那样的，决策性的你来做，执行的东西交给我来做，基本所有的执行都是我来做。过去在盛大，执行是我和天桥一起做，你不做的我来做，你强的东西我就不去碰，当时是那样一种合作模式。未来就是他基本上只做决策，执行由我来做。

古永锵：很形象，讲到了环境的不一样。

唐骏：我觉得今天聊得很好。

古永锵：我们两个很有缘分。

网易科技：本来我想设置一个环节，你们俩就一个问题争执一下，结果争执不起来，当时考虑话题时觉得你们可以聊一聊。

唐骏：对，我们俩背景很像，而且很有典型代表，我是从职业经理人走向职业经理人，而他是从职业经理人走向创业，我相信我们俩还都是比较成功的，他也是我看到的职业经理人创业最成功的，我相信我作为职业经理人也还是最成功的一类的。

古永锵：其实我对自己的定位是创业经理人。

唐骏：这个很好，因为你有管理的经验，这就是我刚才讲到的他不需要请空降兵的原因，但别人我觉得都应该去请。

古永锵：因为我觉得我自己的专长就是……因为我做过创投，搜狐也是从小做大，我的专长是这个过程，当公司到一两千人时可能就不是我的专长，最早我在BN做的时候也咨询过很多大的公司，我觉得我的性格，包括我最近十来年的经验，就是从十个人做到一百个人，做到一千个人，这个阶段是我的专长。到时候我们公司一千人了，就要请唐总来，有幸的话（笑）。

唐骏：我还需要二十年。

古永锵：还有好几年，我们要做到一千人也还要好几年，所以等唐总在新华都成功了再把他找来（笑）。

网易科技：新华都涉及的产业很多时候要跟政府方面打交道，这方面是不是您来做？

唐骏：当然是我来做，其实打交道也好，做路演，跟人沟通是一通百通，政府官员也好、客户也好、合作伙伴也好、员工也好，就是读懂人家，这就是所谓的EQ，都是一样的。

古永锵：我问的问题差不多了吧？

网易科技：很好，全部都问过了，而且转得非常自然。

唐骏：他切换得很自然，不像有的媒体（偷偷看手心）“下一个问题”，说明他的EQ很高的，真的，做主持人也是看EQ。

古永锵：客串，挺好玩的。

唐骏：接你的话题，然后引到他要问的问题中，如果答得不对路，他再重新问一遍，以不同的方式找到他要的答案。

古永锵：你回答的很好，有时候你的回答会激发出另外一个问题，可能提出的问题是我之前想都没有想过的，比如下一个挑战是什么，我脑子就会转，突然之间想起一个很有意思的问题。

网易科技：我觉得您们都非常善于聆听，很重要的一点是，当问一个问题时，对方都有聆听的环节，不会出现抢话什么的。

唐骏：本来没想到他会串得很好。

古永锵：你看过《七个成功的习惯》吧？先听，永远都是一个成功的习惯，先了解对方的观点以后你再说，我觉得我们基本都是具备这样的沟通习惯的。

网易科技：您年轻时对于未来职业的构想和现在有没有不一样？是不是想过要做这个职业？

唐骏：从来没想过，我记得我小时候的理想是做一个拖拉机手。

古永锵：拖拉机手？我开过拖拉机，在澳大利亚的时候我开过拖拉机，挺好的。

网易科技：为什么想当拖拉机手？

唐骏：因为我们那个年代有上山下乡，我们家有三个小孩，规定只有一个才能留在成都，我在家里是老二，我哥哥留在城里，那我肯定要上山下乡，到农村去干什么活儿呢？做农活肯定很苦，但是在农村开拖拉机基本就脱离了体力运动，所以我的梦想是做一个拖拉机手，我想成了拖拉机手这一辈子就幸福了。其实很简单。

古永锵：其实简单也是我经常用的一个词。

唐骏：那我们有很多相似之处，简单加勤奋是重要的原则。

古永锵：我们有很多一样，工作和兴趣之间我恰恰是倒过来的，所以这点我们有不同见解，但我觉得就是不同的价值观，但没有对与错，两个都行，在不同的价值观里去适应。

古永锵：我当时选择做优库时考虑我的核心竞争力在哪里，以及我的爱好是什么，在爱好方面，我喜欢旅游，也喜欢看视频和拍视频，所以如果再早几年我就会做旅游了，但当时我刚进搜狐不久，携程、亿龙起来时，当时我刚进搜狐不久，我觉得要完成自己的责任，要完成自己的使命。所以当时有这个机会，也是自己很大的爱好，但没有选择去走这条路。甚至在2001年，我们在这方面一直都很共同，你在盛大也是经历了一点低谷，我在搜狐也经历了一个低谷，但我们两个都没选择离开，有很多谣言都说我们要走，但我们两个一直坚持，等真正走的时候已经是到了一帆风顺的境界时我们才选择走。

唐骏：这也是很重要的一点，建立一个好的口碑，在你低谷时是可以走，按照常规是可以走，这是国外的，美国人的价值观，美国人的个人主义，但到了我们，我们两个人没走，我觉得自己走了就没价值了，我在盛大时也有低谷。

古永锵：对，就是坚持。我经常讲大气，你经常讲厚道，我觉得这都是一种做人的理念，必须要把困难克服，把挑战克服。

古永锵：但回到刚才的话题，我现在的做法，周一到周五时投入工作，周末时陪家人，以前我是拍旅游的视频，现在我拍我的小孩的视频，周一到周五太忙了没时间，忙自己的产品，但周末我会花半天的时间当用户，自己去看视频，自己从普通用户的身份去体验我自己的产品。但看视频不只是工作，比如看唐骏在我们网站精采的发言，我觉得这不是工作，一方面是学习，一方面就是爱好。所以从我的观点，我可以平衡工作和爱好之间。

网易科技：把一件事情用不同的角度来分开。

古永锵：对，比如你说你跟你的同事是工作关系，其实在这方面我和大部分人一样，和同事之间是友好的，但不一定是最亲密的朋友，最亲密的朋友肯定不要跟他有商业的关系，我最好的朋友想给我做投资，我一直都是持保守的态度。朋友，尤其是最要好的朋友，一般的行业这方面都还好，比如和我们的投资人，其实我觉得我们也是朋友，把握不同的度吧。

网易科技：问一个热点话题，对于微软收购雅虎？

唐骏：我的观点还是很鲜明的，我也曾经给盖茨写过信，给鲍尔默写过信，我也是反对这次收购的，为什么反对？我觉得在互联网时代，靠收购是不行的。就像他做视频网站一样，如果他是老三，所以他去收购老四、老五、老六，他是不是就能变成老二？这是不一定的，在互联网市场，2+3绝对是不能大于1。

古永锵：你必须要自己做第一。

唐骏：因为做搜索，微软和雅虎两个加起来有可能接近Google搜索的市场份额，但两个人一合并起来就不是了，所以我觉得在互联网时代，不是靠收购。

古永锵：我问你，比如我们是第一，要考虑第一加第二，你介不介意？第二和第三我和你的观点是一样的，我也觉得微软收购雅虎不是一个好的办法，但第一加第二呢？

唐骏：第一加第二，从某个角度来说，从市场价值来说，一定要第一加第二，把它加起来。

古永锵：举个例子吧，分众加聚众。

唐骏：这绝对应该做，我是纯粹从资本市场的角度来说，这一定要做，做完之后你的事业就会无限扩展，因为你真正成为垄断了。再举个具体的，比如你的优库把第二收购进来了，别人看你的市场价值会比你现在的优库价值更大，不是说大一倍，至少可以大五倍。这是资本市场上的。但对企业的发展呢？从理论上看，其实并没有那么大的价值，所以是从不同的观点来看。两个竞争对手，一定会产生价格的竞争，产生服务的竞争，但两个放在一起就没有竞争了，没有竞争的时候，比如你卖广告，你爱卖多少钱就卖多少钱，就是因为你所处的市场份额，这就是不同之处，但第二加第三肯定是没有用的。

古永锵：第二加第三我同意，第一跟第二我自己也在不断地思考。

唐骏：我觉得第一加第二，如果你们两个加起来能把市场垄断，我建议这样做是对的，能够让你们的未来更加高速发展，是完全抗风险的行为。

古永锵：当年搜狐和新浪并了就好了。

唐骏：那样的话广告价钱就是你们自己定了算，现在搜狐和新郎在互相的……那就打了多少折扣了？那就没有折扣了，无折扣的东西，就像微软的Windows一样，愿意卖多少钱就卖多少钱。

古永锵：你们网易跟盛大并了啊。

唐骏：有一个是不能并的，内容产业是并不了的，平台一定要并，内容绝对不能并，并了，1+1不会等于2，因为你们是平台。游戏的话1+2并了没有用的，最多给第三者带来机会，这种感觉又不一样。所以1+2要看是平台还是内容。

古永锵：生产性的企业呢？

唐骏：生产性的企业，比如传统型的，如果是做零售的，1+2一定要并，因为并的机会就是垄断了。其实零售就是一个平台，看你的生产。

古永锵：比如电脑呢？惠普和康柏？

唐骏：那不能并，电脑是产品，产品又是内容了。

古永锵：所以产品是内容性的，批发零售是平台性的。

唐骏：平台一定要并，越大越好、越并越多。很高兴跟你深入交流一次。

网易科技：盖茨先生宣布7月1号退休了。

古永锵：我们的视频都出来了（笑），你看到那个视频了吗？

唐骏：我还没看到，什么内容？最近刚出的？

古永锵：很好看的，盖茨要退休的视频特别好玩。

唐骏：为什么呢？

古永锵：很多人在里面，（很多人……）在里面，特别搞笑的，他说，大概几个月后要退休了，幻想他退休之后会发生什么事儿，比如他弹着吉他，打电话到（？），我的音乐才华还不错啊，打电话到（？）那儿，我最近开始有时间了，你有没有考虑副总统啊？很搞笑的，特别精采。

网易科技：对于没有了盖茨先生的微软，您认为会怎么样？

唐骏：我觉得盖茨在微软是一个精神领袖，我相信他作为一个精神领袖，离开微软和不离开微软其实没有太大差异，因为他扮演的角色就是精神领袖，人们还是会觉得这是盖茨的微软，其实盖茨在微软基本已经不涉及公司的经营层了，公司还是照样在经营，但他的精神还是会留在微软，这不会带来特别大实质性的影响，只是情感上会有一点点失落感。

网易科技：对于谁来讲？

唐骏：对于员工来讲，员工过去经常见到盖茨，现在见不到了，会觉得有这样一种失落，但还是会觉得这是盖茨的公司，而不会是鲍尔默，我觉得还好。