北京
（原标题：“鸭鸭”入职记：林里LINLEE如何让 AI 进入组织）
过去几年，新茶饮成为消费市场扩张最快、竞争最激烈的赛道之一。各品牌密集开店，价格、新品和联名轮番上阵，也从中跑出多家上市公司。
2012年从广东湛江起家的林里LINLEE，选择通过香水柠檬，把流行于粤港澳地区的手打柠檬茶带向更大的市场。荧光绿的品牌色调、随杯附送的橡胶小黄鸭，构成了鲜明的品牌记忆。林里LINLEE在全国的门店规模已突破2000家。
从地方品牌走向全国连锁，考验随之改变。除了要稳定做出一杯杯清爽好喝的柠檬茶，还要让分布各地、以加盟为主的门店持续高效运转。
AI，就是在此时进入到林里LINLEE的议程。它最初被视为提高效率的新工具，随后却把问题带向更深处：一家企业要如何让 AI 进入真实业务，并最终转化为组织能力？
01 AI 这件事，谁来负责？
2024年12月，时任林里LINLEE信息部负责人陈豹接到了让飞书上线的任务。
AI？那是后来的事。
林里LINLEE上飞书的初衷很直接，解决协作问题。陈豹举例说，一份菜单表格要经过好几个人确认，A 改了，B、C、D 手里的版本却没变，传到最后谁拿的才是最终版，往往还要再确认一轮。
信息搬到线上，多维表格带来了意外之喜。多人实时协作，提醒、预警自动触发，一些过去要找技术开发的动作，不写代码也能完成。
林里LINLEE联合创始人陈旭安尤其记得，第一次体验到多维表格用 AI “自动填文字”时的惊艳。他和陈豹索性列出一长串清单，合同审核、信息整理、数据抓取……这些事是不是都能交给 AI？
那时，AI 已是企业绕不开的话题。陈旭安接触过不少老板，感受很一致：大家不怕 AI，都想拥抱，但“都没成功过，也不知道怎么做”。找信息部，容易变成漫长昂贵的系统项目；让员工自己试，又很难从个人兴趣沉淀为公司能力。
林里LINLEE团队很快意识到，真正困难的不是“有没有 AI 工具”，而是怎样让 AI 从个人尝试，变成持续服务真实业务的能力。
林里LINLEE的柠檬茶
于是，林里LINLEE CEO 在管理层会议上提出 AI 改革，由总经办流程优化组主导，统筹流程管理和 AI 落地。
流程优化组可以跨部门找人、找数据、梳理工作标准。当 AI 触碰原有岗位和流程时，流程组也有权推动业务、技术和人力一起调整。2025年12月，陈豹转任总经办流程优化组负责人。
和不少积极拥抱 AI 的企业一样，林里LINLEE一开始也走过弯路。最初，团队曾希望直接量化 AI 带来的人效价值：提前测算效率提升可能带来的人员配置优化空间，并设想将部分人效收益用于团队激励。
但真正推动后，陈旭安发现，讨论重点发生了偏移。大家关注的，不再是“AI 能不能把工作做得更好”，而逐渐变成人效结果和激励如何分配。
于是，这一尝试很快被叫停，也让林里LINLEE形成一个原则：AI 落地不能先从人效结果倒推，而应该先从真实业务问题出发。
先找到具体工作，让 AI 稳定承接、让业务看到结果；至于岗位分工和组织方式如何变化，应发生在业务价值被验证之后，而不是提前设定。
方向明确后，新问题却随之出现：想做 AI 的部门越来越多，流程组的人却不够。为每个部门都配一个 AI 专员，不现实。
于是，陈豹设计了一套“业务共建”的 AI 增长机制：如果业务部门希望获得长期、专属的AI支持，就投入一个人力编制到流程团队，由流程组统一招聘和培养“AI增长官”，长期陪跑对应业务部门。
最初流程组只有4个核心编制。后来，越来越多业务部门愿意增加一个编制，换一名长期陪跑的 AI 增长官。
这笔交换把双方都推到了结果面前。业务部门交出编制，不能只停留在“我也想做 AI”。流程组收下编制，也不能只交付一个看似炫酷的 demo，而要把 AI 应用做出来、用下去。
陈旭安的判断很明确：AI 如果只停留在个人使用层面，它仍然只是工具；只有真正承担业务中的一部分工作，才开始具备“数字员工”的意义。
推动 AI 的人有了，让 AI 进入组织的方法也逐渐清楚了。接下来，林里LINLEE需要找到一个足够真实的岗位，验证这套方法究竟能不能成立。他们选择了营运督导。
02 “鸭鸭”入职
林里LINLEE用品牌最知名的小黄鸭，给这位督导数字员工取名“鸭鸭”。
为什么是营运督导？客服、设计出图更容易做出 AI 效果，但督导是公司人数最多、业务最重的一支队伍，夹在总部、加盟商和门店之间。这个岗位如果改不动，数字员工就只是一个好看的演示。
在陈豹看来，督导本应是门店的“经营专家”，发现问题、给出增长建议。但现实是，督导会被一些重复繁杂的工作拖住手脚。
2025年夏天，陈豹带着团队跑了全国几个大区，跟着督导一家店一家店地走，督导干什么他们干什么。
没跟岗之前，陈豹对督导的印象只有“巡店时间长”。真正走了一遍才发现，三个小时里大半耗在了找数据上，经营数据、采购记录、历史巡店结果分散在不同系统，目标达成率还得自己算。全部整理完，才轮到跟加盟商聊经营。
陈豹想让 AI 接走的，正是那些发生在判断之前、重复却不能省的工作。但第一版还是做偏了。
2025年10月，团队搭出一个对话式问数工具：聊天框里输入问题，AI 返回数据。它很像 AI 客服，却不能融入到督导每天的工作流程里。内部试用不到半个月，陈豹直接把初代“鸭鸭”毙掉，重来。
2026年2月，改版后的第二代“鸭鸭”在华北、华南两大区测试上线，覆盖100多名督导。这一次，团队沿着督导的工作流程重搭产品。借助飞书 aPaaS，原本分散在不同系统的经营、采购、渠道评分、任务和 OA 信息，被集中到一个工作台。
“鸭鸭”的交互界面
数据虽然集中起来了，陈豹依然不满意。这版“鸭鸭”更像一个等待督导主动查询的业务工具，还不像一名会与人协作的同事。
此后，团队基于飞书上的豆包工作伙伴进行迭代，不仅增加了更多细致功能，还为“鸭鸭”增加了智能体入口。督导可以直接用自然语言与它交流，它也能主动推送需要关注的信息，整体系统在飞书工作台中继续承载完整的业务操作。
个人工作上，“鸭鸭”可以让督导查看本人及下属的指标、生成结构化日报、回答 SOP 问题并追踪任务；面对门店，它则负责汇集经营信息、定位薄弱环节，为巡店和加盟商沟通做准备。
目前，第三代“鸭鸭”已面向全国林里LINLEE的督导上线。陈豹团队又开始了新一轮全国巡店，听听督导和加盟商怎么说，再决定“鸭鸭”下一步该接走什么工作。
数字员工不是一次性设计完的，它在真实使用中不断被重新定义。
03从一个数字员工到一场组织变革
“鸭鸭”跑通了，最直接的信号是督导管店比。
陈豹透露，今年3月，林里LINLEE一名督导平均管理18.9家门店；到7月底，这一数字升至25家，四个月提高约三分之一。
这个数字不能全算在“鸭鸭”头上，但至少说明，当重复工作被 AI 承接，一个人的管理半径确实在扩大。
涟漪随即从督导岗位向外扩散。财务部门提出要数据分析类数字员工，设计希望让 AI 承接基础出图，招聘团队开始探索筛选简历和面试辅助。
一线也不再只是等待总部交付。有督导自己动手，用豆包工作伙伴搭建专属智能体，尝试每天向所管门店推送指标简报，以满足自己的个性化工作需求。
在飞书企业 AI 架构师训练营的一次活动上，陈豹称，林里LINLEE已经部署35个 AI 应用。比数量更值得注意的是，业务部门提出问题、参与搭建并持续反馈，讨论的起点逐渐从“买什么 AI 工具”，变成“哪些职责可以交给数字员工”。
企业 AI 架构师训练营是飞书面向头部客户管理者打造的 AI 人才培养项目，旨在为企业培养兼具战略视野与落地能力、能够全面推动 AI 应用的领军人才。
“鸭鸭”也让林里LINLEE重新理解连锁企业的规模化。过去，门店增加往往意味着人员也要随之增加。
“鸭鸭”巡店看板
陈豹表示，如果门店继续扩张，单靠堆人支撑管理，成本会越来越高。鸭鸭尝试做的，是把“人找信息”变成由 AI 串起信息流，将人从各种搬运对齐中释放出来，回到沟通、判断和决策。
这也体现出陈旭安对现有管理方式的思考。过往为保障执行质量，组织往往需要投入大量精力进行过程确认。在他看来，随着 AI 逐步辅助承接标准化、重复性的事务，团队可以减少重复确认，把更多精力放在结果评估、经营判断和沟通决策上，形成更清晰的人机分工。
随着 AI 应用深入，业务团队也开始出现新的工作内容：定义智能体应该完成什么、根据业务变化持续调整要求，并检查最终结果。林里LINLEE把这样的角色称为 Agent Owner。
这也是林里LINLEE对数字员工的理解：不是简单增加一个 AI 工具，更不是简单替代某一个岗位，而是重新思考岗位里的不同工作应该如何分配。
比起预设“AI 会替代多少工作”，林里LINLEE更关注先验证 AI 能否稳定接住具体任务，再根据真实结果判断岗位如何变化。某些重复职责可能减少，也会产生管理数字员工的新职责。
“鸭鸭”还只是林里LINLEE第一个相对完整的样本。它没有证明做出一个智能体，企业就完成了 AI 转型。它验证的是，当 AI 真正进入业务，效率提升只是开始，岗位、管理方式和组织边界都会随之松动。
在陈豹看来，AI 不会自动让一个组织变强，它会“放大流程的清晰、数据的可靠和责任的明确”，也会暴露原来没有说清楚的问题。鸭鸭只是第一名“入职者”，真正发生变化的，是林里LINLEE开始用新的方式理解岗位、流程和组织能力。
