杨兵兵：银行的数字化转型，成果不仅体现在科技建设上

银行的数字化转型，并不是“一根筋”地把业务搬上互联网那么简单。它涉及数据的管理、人才的管理，以及如何面对新技术发展等等问题。

“不能拿着锤子找钉子，”中国光大银行副行长杨兵兵认为，“数字化转型不仅是‘搭平台、建系统、搞科技’，转型成果不仅体现在科技建设成果上，更体现在提升客户体验、优化客户旅程、促进业务转型发展上。”

“在数字化转型的关键时期，我们应当抓住新技术这个‘牛鼻子’，充分激发科技作为第一生产力的巨大潜能。”

数字化转型要从顶层设计抓起

2022年，光大银行围绕新一期科技战略规划，铺开金融科技改革之路，将组织架构由一委员会一部升级为“两委员会+两部+两中心”。

“数字化转型委员会”负责统领数字化转型工作，围绕客户价值提升，构建全行各版块协同的数字化经营生态。智能运营中心作为牵头部门负责牵头制定数字化转型实施方案及工作协调、监督和落实。

杨兵兵表示，数字化转型有“五范式”，即场景生态建设+个性金融服务+客户智能运营+数字技术支撑+敏捷组织保障。

光大银行按照这“五范式”，促进公司、零售、同业三大关键客群的价值全面提升。

公司业务层面，光大银行持续推进投融资产品线上化，便利企业投融资业务开展，进一步提升产业产经金融赋能能力和数字政府建设综合服务水平。

零售业务层面，光大银行持续强化以客户为中心的数字化经营能力，增强流量引入、转化和客户价值提升，打造零售用户分层、分级、分群数字经营体系，丰富财富产品体系，开展全链路数字化营销，切实提升了客户服务体验。

在金融市场业务层面，光大银行着力打造同业机构综合服务能力，提高资金交易效率和投研服务能力。

管好资产，更要管好数据

杨兵兵认为，在银行数字化转型过程中，管理好数据是关键一步。

透过数据，银行能更了解客户。同样，多年积累的数据也是一面镜子，“擦亮”这面镜子，银行也能更好地认识自己。

2006年，光大启动了数据管理的相关工作，直到今天，数据能力建设依然是光大银行技术落地的重点之一。

2019年，随着数据资产概念的兴起，光大银行的数据管理工作“提速换挡”。践行着“让数据创造更多价值”的理念，光大银行的数据管理工作经历了快速迭代的三个阶段。

启航阶段：光大银行在2020年4月上线了数据资产管理平台——魔数、模型设计工具——魔豆。通过智能化技术，光大实现了对数据资产规范、登记、管理、服务、评价、估值一系列的管控，解决了当时业务人员普遍存在的“不知数据在哪儿、不会查数据、不懂数据的含义”等难题。

创新探索阶段：2021年，光大发布《商业银行数据资产估值白皮书》，这是中国金融行业第一本可操作、可落地的数据资产估值白皮书。对银行本身来说，该白皮书可以充分衡量数据资产的价值，为数据资产入表、数据资产融资授信奠定基础，增加银行在业界的影响力及市场信心。

高速发展阶段：2022年，光大银行成立了数据资产管理部，归口全行数据治理工作。

“这一年也是我们收获的一年，”杨兵兵说道，“其一，完成了以‘让数据创造更多财富’数据战略的发布，明确资产可信化、数据构建敏捷化、业务运营数智化和数据资产货币化四大战略目标；其二，完成了DCMM数据管理能力成熟度评估-量化管理级认证，标志我行在数据管理领域的领先水平；其三，发布《商业银行数据资产会计核算研究报告》与《商业银行数据要素市场生态研究报告》，促进公开、公正、公平的数据要素市场建设，释放数据资产价值、持续促进数据要素融合。”

“Bank最初意为‘存钱的柜子’，我想未来，银行的定义可能会进一步延伸，成为存储数据资产的柜子、存储客户价值的场所。”

把技术人才融入业务里

杨兵兵认为，所有的数字化“都是靠人来实现”。科技人才，是银行数字化转型的重点挑战。

“金融科技人才是推动银行数字化转型实现高质量发展的基石，我们渴求的是懂科技、熟业务的复合型人才，这就要求业务人员有科技意识，科技人才懂业务模式。”杨兵兵说。

截至目前，光大银行的科技人员已经达到3400多人，占比超过7%，形成科技管理、技术专家、骨干人员等人才梯队。连年增加的同时，这一数字在近几年开始加速增长。

以往，银行的技术团队往往是一个独立的部门，科技人员专注研发技术、开发产品，但距离用户和业务，始终有一段距离。只有当技术人才知道用户需要什么的时候，才能把钢用在刀刃上。

要从组织架构上解决这个问题。

2021年8月，光大银行总行组织召开了科技派驻工作启动会，系统阐述了科技派驻的总体方案。将技术人才派驻到各条业务线中，包括公司金融、零售金融、数字金融等核心业务板块，是光大银行整合资源、协同发展的积极尝试和管理创新。

“面对面”、“联合攻坚”，这是光大银行在解决技术和业务融合问题上提出的解决方案。

效果已经显而易见。

在科技团队派驻到业务部门之后，诸如OCR、生物识别、图像识别等 AI 能力，更快地与业务场景融合、落地。

技术人员派驻业务部门，带来了产能交付规模的快速提升，2022年，累计投产需求和交付规模同比增长了22% 和23%。

派驻业务部门的需求提出数、科技派驻的交付需求效率，也连续两年实现了超过20% 的提升。同时团队还推进了客户中台、营销中台、新一代零售信贷、开放银行等重点工程。

一刻也不能停下

对银行来说，数字化建设是一个没有终局的“无限游戏”。业务效果是银行数字化转型的关键体现。

这些是动态的，永远在路上，永远追求着“更好”的状态。

去年，光大银行迎来了30岁生日。纵观30多年的发展历程，金融科技为光大银行的业务发展注入了源源不断的活力。

“从传统的柜台到现在的云缴费；从最初的RPA机器人到现在的企业流程自动化平台，再到超级自动化；从人脸识别VTM应用到今天的智慧金融大脑；从传统的银行网点，变成了今天‘网络里的光大银行’，一个个金点子已经成为今天光大银行各个场景的基础服务能力，为业务的创新提供了雄厚的科技支撑。”杨兵兵如数家珍。

当下非常热门的人工智能技术，光大银行也已经应用到智能反洗钱和反欺诈系统，还利用大数据和人工智能算法，构建风险模型和策略，支持多项授信业务的自动化审批。

最近，杨兵兵非常关注日益火爆的大模型，他敏锐地看到这些技术新范式会对银行前台、中台和后台应用场景带来改变，光大银行很快会将大模型技术整合到整个光大人工智能技术体系中。

“2023年，光大银行继续坚持‘驱动引领’的科技定位，以‘新体验、新模式、新融合，中台化、敏捷化、智能化’为科技发展目标，积极践行金融工作的政治性、人民性，聚焦业务中台、数据中台和技术中台建设，新一代核心业务系统、开放银行等重点项目也将‘随之起舞’。善舞者，必舞之，期待光大银行在金融科技新世界中能成为真正的‘舞者’。”杨兵兵说道。