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华大集团朱岩梅:每个组织都需要一部《基本法》

作者 | 朱岩梅 (华大集团执行副总裁、首席人才官)

观点提要
  • 1

    企业价值观远不是印在精美卡片的口号,是推动企业发展最持久、最深沉的力量。

  • 2

    任何卓越的组织,都需要讨论确定组织的核心价值观,形成“基本法”。只有这样,组织才有灵魂。否则,只是一个团伙,不是真正的团队。

  • 3

    如果公司能够赋予员工工作的意义,为员工提供追求意义的自由与资源,才是真正的好公司。

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我曾自以为关注华为十几年了,已了解《基本法》,直到最近听了华夏基石彭剑锋、苗兆光老师的课,我才真正领悟到《基本法》这1万多字文字背后的深刻含义。

组织需要价值观,

正如人需要灵魂

基本法,承载组织的灵魂。《华为基本法》已广为流传,这份23年前华为给自己做的“顶层设计”,对于当年毫无技术基础的华为成长为如今影响世界格局的卓越企业,起到了不可替代的重要作用。

《基本法》深受“事业理论”(Theory of the Business)的影响。这一重要的管理概念是德鲁克在1954年出版的《管理的实践》中提出的。它包含三个基本问题:

1. 你业务的本质是什么?

2. 你的客户是谁?

3. 你为客户提供的价值是什么?

不知是否因为97年香港回归中央制定发布《香港基本法》,华为也用了“基本法”来命名它的事业发展基本原则。经过多年修改迭代,华为通过基本法明确了自己的核心价值观——以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。此举从根本上奠定了华为后来20年的价值取向。

企业价值观远不是印在精美卡片的口号,是推动企业发展最持久、最深沉的力量。很多人以为企业价值观太虚了,有制度的按制度办,没制度的商量着办。员工来自五湖四海,应有才便可用,组织充分包容各路人才,不可要求过高似有“道德洁癖”......,其实这都源于对企业价值观的不解或误解。

国有国法,家有家规。任何卓越的组织,都需要讨论确定组织的核心价值观,形成“基本法”。只有这样,组织才有灵魂。否则,只是一个团伙,不是真正的团队。

华为讨论《基本法》初稿的过程,历时前后两年多,其实就是华为一次最关键的蜕变。这标志着企业领导者走出自我,成为组织使命的“仆人”,确立共享的价值观(而非自己的),并将其作为团队行动的“指南针”。

当年六、七千员工、十几亿元年收入的华为,要想若干年后“三分天下,华为得其一”,就必须进行一次“组织再造”。确立《基本法》,就是华为组织再造的一部分。相当于要想运行好iphone10,得升级iOS操作系统,用iOS3是运行不了的。

华大集团朱岩梅:每个组织都需要一部《基本法》

卓越的企业都是相似的,

失败的企业各有各的失败

托尔斯泰《安娜·卡列尼娜》的开篇语“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”,这句话也适用于企业。

步步高创始人段永平,及其四大门徒创办的OPPO、VIVO、拼多多、一加手机、小天才儿童手表等,都共同信奉“本分”这条价值观。

OPPO对“本分”的阐释是这样的:

1. 隔离外在的压力和诱惑,保持平常心,回归事物的本源,把握住我们应该做的合理方向。

2. 本分要求要敢于质疑,敢于挑战,通过批判性思考,以抓住事物本质。

3. 本分是要求自己而不是要求别人,当出现问题时,首先求责于己。

4. 本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。

5.本分高于诚信,即使没有承诺,本来应该做的事情也要做到。

段永平曾这样分享他的心得:舍不是为了得。我曾经用“有借有还、再借不难”这句话来说明本分的意思。其中“有借有还”就是本分,但“再借不难”其实是功利。当你不再想着“再借不难”时,你就真的“本分”了。

Ray Dalio的《原则》也非常系统地阐释了他和桥水基金的生活和工作原则。书中明确写道:价值观是驱动行为的深层信仰,决定着人际相处。让合适的人做合适的事,要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺按此顺序!)。多数人犯的错误就是,挑人时先看技术和能力,却忽略了价值观。

华大集团朱岩梅:每个组织都需要一部《基本法》

企业是重要的价值观创造者,

是相似价值观的“部落”

现代社会,企业是创新的主体,也必然是重要的价值观创造者。过去,价值观体系主要是教会和国家创造的。现在,企业要明确定义自己独特的价值观,员工可以选择接受或拒绝,选择权在员工手中。

企业未来面临的一大挑战在于:塑造价值观比赚钱要复杂得多。随着物质的富足,越来越多的员工在择业时会思考企业的价值观是否与个人相匹配,因此公司必须清晰阐明自己的价值观,让潜在的候选人进行自我选择。

温饱不是问题时,每个人都期待得到尊重。聚会时一说出自己效力的公司,谁不希望收到他人尊重和羡慕的眼光,而不是周围陷入尴尬的沉默。如果公司能够赋予员工工作的意义,为员工提供追求意义的自由与资源,才是真正的好公司。

公司会成为相似价值观的“部落”,必须寻找认同核心价值观的员工。

过去,公司招人往往是先招进聪明人,把他们放到训练营里洗脑;未来,应该反过来——首先找到认同企业价值观的人,再训练加强适当、有用的技能。高层管理者,是核心价值观的传承者、缔造者,显然更应有所选择。

企业价值观也会极大地影响员工忠诚度。即便财务自由,人们也需要归属感,对组织的忠诚度并不会消亡,但企业的价值观会成为吸引员工的重要磁场,否则,企业就会成为“即用即抛”一次性用品。

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