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在满世界都谈996、谈“胡萝卜+大棒”的今天，作为全球医院标杆的美国梅奥诊所却给医生吃的是"大锅饭"，即固定薪酬制。
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对于创造性的工作，不能简单的用物质来激励，要用同行尊重、行业影响力、培训和发展机会等更加复杂的价值才能管理好复杂的事业。
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北大国发院已经在采用年薪制，我相信中国的学校、医院、科研院所，早晚也会走上这条道路，期望不会太远。
梅奥诊所（Mayo Clinic）位于美国明尼苏达州小城罗切斯特，1863年创始人William Worrall Mayo就开始在那里行医。如今梅奥虽仍叫诊所，但已是医疗行业的“麦加”。（网易《商业+》注：《美国新闻与世界报道》公布的2019-2020“全美最佳医院排名”中，Mayo Clinic登综合排名榜首）
整个梅奥医疗系统有超过6万名员工，其中包括4100名医生和科学家。梅奥的糖尿病、内分泌、肠胃等专科常年稳居第一，综合实力在全美排名第三，仅次于约翰霍普金斯医院和麻省总医院。
在满世界都谈996、谈“胡萝卜+大棒”的今天，作为全球医院标杆的美国梅奥诊所却给医生吃的是"大锅饭"，即固定薪酬制。你会不会觉得意外？
固定薪酬制
梅奥诊所的薪酬体系，叫“授薪制”，薪酬是固定的，没有绩效奖金和分红。薪酬高低与医生个人所做的手术数量、科室的病房占有率，以及医院年收入、年利润等，没有一毛钱的关系。薪酬高低与是否学术权威、科室主任、医院CEO，也关系不大。
具体薪酬大致是这样的：
比如一个医生预设年薪是50万美元，第一年拿预设年薪的60%，即30万，然后逐年等额递增，直至到第六年达到目标薪水50万。一旦达到目标薪水，不论你的资历，都将基本稳定在这个数额。
必须一提的是，梅奥的“大锅饭”薪酬水平在市场上是相当有竞争力的，不仅是医生基本生活的保障，还能让医生过上较为体面的生活。当然，如果医院运营状况良好，也会有整体提高年薪的机会。
这种“大锅饭”可能让你大跌眼镜，因为这既不符合市场经济的规律，也违背了多劳多得的激励方式。一个人干和不干一个样，干多干少一个样，最后肯定是效率低下、没有积极性吧？但是很奇怪，这种工资制度居然效果很好，不仅能够留住大量优秀人才（梅奥诊所约2%的人员流失率，在医疗行业是极低的），而且还被同行效仿，全美排名第二的克利夫兰诊所也如此。
如何理解？就先让我们假想一下反其道行之的后果吧。
假如按照多劳多得，医生就会加快看病的速度，争取一天多看几个病人，多挣几个钱；
假如根据医生给医院创造的收入来提成，那医生就会拼命给病人做检测、拍片子、开药；
假如根据治疗效果来评定工资，那医生就会只找那种头疼脑热、病很轻的病人来看，就会把疑难杂症拒之门外；
假如根据病人的评价来决定医生的收入，那医生就会在看完病之后，恳求病人给打个好评......
这些通常的激励办法在医院都会失效，因此梅奥诊所从创立之初就全面实施“授薪制”，连梅奥兄弟也在其中，和其他医生一样拿固定工资。
“大锅饭”的好处
第一，医疗行业的特殊性，致使常规的激励体制非但无效、失灵，反而导致了更多的浪费。年薪与绩效脱钩的“大锅饭”，有效的减少了医生和患者的潜在利益冲突。
1. 梅奥的医生不会受到绩效的激励让患者去做一个可做可不做的手术，也不会去重复任何一个没有必要的核磁、CT等检测。
2. 年薪制让医生真正以患者的健康为中心。假如按照常规的绩效激励体制，做的越多收入越高，那么医生把患者的健康维护在良好的状态，就意味着医生没事可做，收入也将随之降低。
第二，“大锅饭”打破的不仅是论资排辈的格局，更是阻碍医疗协作的铜墙铁壁。
不以年资论薪，让梅奥团队的每个人切实感受到大家是同等重要的。个人英雄主义，或是倚老卖老在梅奥行不通，极大的减少了权力之间的距离（power distance），让各个科室更愿意在一起协作。工作协同的环境变得更友好，沟通更顺畅，为构建高效的协作医疗体系打下坚实的组织文化基础。这种处处强调协同，创造协同环境的理念，带来的结果是振奋的。而这些结果，往往不在榜单上表现出来，也不为人熟知。
第三，医生无论为谁诊治、耗费多长时间，都与自己的薪资没关系，医生只需要把精力用在钻研专业上，成为行家里手就好了。
作为知识工作者，医生的价值创造过程是不可监控的。做手术的每一个动作，其中所蕴含的经验积累、知识结构，以及当时医生要做出的各种临床决策，与流水线上装配汽车有天壤之别。医生的工作成果，是承载于人体上的事情，是不好测量的。医生，真不能根据他做了几台手术、看了几个病人，来核算薪酬。
梅奥诊所文化的关键原则：患者至上，协同合作
在梅奥诊所，“患者至上”并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种生活和医疗服务的方式。
“患者至上”是梅奥诊所创建以来所一直延续的核心价值观。1910年他们将价值观成文表述：“患者的最大利益就是我们最根本的关注点，为了使所有患者都能享受到先进知识所带来的好处，协同合作是必要的。”
患者需求的真正满足，需要医疗组织全体人员的协同合作。如果某位医生在诊治过程中遇到难题需要其他医生参与治疗，他会坦率地把这一情况告诉病人，然后与众人一起交流协作，解决患者的病痛。所以，梅奥始终淡化个人成就，不提倡“明星制度”。
精湛的医疗技术当然是必须的，但理想的医生行为还要符合自信、仁慈、直率、感情投入、因人制宜等七个标准，而且工作时要身着商务正装或者手术服。梅奥认为，“这种穿着能够展现出一种专业气质和对患者的尊重。”
创造性工作的复杂激励
梅奥这套管理手段，真正的秘密不在于用简单屏蔽复杂，而在于用复杂系统对抗复杂系统。我们正在进入一个知识经济的时代，整个系统正在变得极其复杂。能处理得了这种级别的复杂性的，唯有同等级别的复杂性。
对于创造性的工作，不能简单的用物质来激励，要用同行尊重、行业影响力、培训和发展机会等更加复杂的价值才能管理好复杂的事业。
德鲁克指出：我们学会了对体力劳动者的管理，还没有学会对“知识劳动者”的管理。这意味着，进入“知识工作者”时代以后，原有的“价值评价、价值分配、价值创造”等核算工具和测量方式，将变得无效。
每个组织都要探寻合适的价值创造和分配方式，梅奥的“大锅饭”制度未必是普适的，却值得研究。
后记：
在一次活动上，我很欣慰地从北大国发院BiMBA商学院院长陈春花老师那里得知，北大国发院已经在采用年薪制。我相信中国的学校、医院、科研院所，早晚也会走上这条道路，期望不会太远。
【参考文献】
1. 《梅奥的本质》
2. 《得到》，创造性人才该如何激励？
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