全面推进转型 长虹谋求新时期新发展

在赵勇看来，长虹目前仍面临体制机制僵化，母子公司权责关系不清晰；用人机制不灵活，干部“半终身制”激情不足；员工思维僵化，创新力不足等诸多难题。从长远发展角度看，只有破解上述问题，企业才能有未来。

管理升级 企业轻装上阵

眼下，面对宏观经济环境下行，家电产品整体价格下滑，行业步入存量市场竞争等诸多不利情势，推行经营、管理和财务改革成为长虹提升业绩和行业竞争力的关键法宝。

首先是政企角色的转换，即从“管企为主”向“管资为主”的转变。据悉，四川省将长虹的领导班子管理权限下放绵阳市级地方，解决了管理环节中“管人”和“管事、管资产”不统一的问题，也让决策更高效。

而在长虹内部，过去一年也进行了大刀阔斧的体制机制改革。全员实行劳动合同制，打破“铁饭碗”思想，形成了“快节奏、高效率”的工作氛围；完善了契约管理机制、竞聘上岗机制和考核淘汰机制，打破了“岗位终身制”，干部竞聘上岗、基于业绩的淘汰成为常态。

“长虹企业管理改革犹如带着镣铐跳舞。一方面，我们要比另的企业承担更多的社会责任；另一方面依然受传统体制的束缚。”赵勇坦言，国企往往都有求稳避险的心态，改革创新就意味着有风险。

另一层面，领导干部是企业发展的“领头羊”，领导干部素质的高低，组织领导能力的好坏，创新奋进精神的强弱，都直接决定了企业的生存状态。此前不久，长虹召开公司干部大会，明确要求各级领导干部带好头，转变作风，强化刚性绩效和执行力，真正成为带领广大员工攻坚克难的中坚力量。

今年，长虹提拔了一批有成长经历与经营业绩的年轻的“70后”高管，以打造干部率先垂范的良好作风来牵引公司创新坚韧激情的文化再造。在业内人士看来，这批“70后”高管的亮相，释放出长虹用人机制的新导向，日后或将成为公司改革和智能化转型的中流砥柱。

产业升级 强化主营业务

从最早的军工立身，到目前的综合家电、军民融合、IT服务三大主业及智能服务等新兴产业，长虹在行业领域都有着举足轻重的作用。而迎接互联网、物联网经济发展与兴起，长虹产业转型也加快了步伐。

2016年继续强化了智能研发、智能制造、智能交易和智能运营等四大平台。去年3月，长虹在业内率先发布全球首个物联运营支撑平台（UP平台），确立了以大数据运营为基础的“物+联”驱动模式，进而加速长虹智慧家庭、智慧社区、智慧城市新兴业务落地。

另外，长虹积极响应国家 “军民结合，寓军于民”的发展战略，结合自身需求，出资15亿元组建了全资子公司：四川电子军工集团有限公司。并先后整合了川内多家优势地方军工企业，具体负责长虹控股集团下军工业务的运作。

围绕供给侧结构性改革，从创新创业、“进退并转”着手，长虹过去一年加速退出“三非企业”（非主业、非控股、非盈利）。目前已对长虹控股集团及下属各层级200余家公司按股权投资类型进行分类清理与优化，推进了长虹照明业务、后勤服务和生产保障业务整合，推进壳公司清理等，实现规模“减脂”，有效盘活资产。

技术升级 推动智能化落地

赵勇表示：“创新是长虹的基因，不去创新，长虹就没有生存之本！” 回顾长虹建业50余年，从1958年作为我国“一五”期间的156项重点工程之一诞生之日起，到稳健地成长为今天集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，可以说，长虹始终与创新同行，在创业中成长。

由长虹旗下两家上市企业美菱电器和华意压缩构筑的冰箱“核心部件+整机”的垂直产业链一体化表现同样“抢眼”。华意压缩已成长为全球冰箱压缩机行业的龙头企业，连续14年保持国内冰箱压缩机行业市场份额第一，连续三年产销居全球行业第一，全球市场份额超20%。据估算，目前全球每四台家用冰箱压缩机中，就有一台来自于华意压缩。

长虹其旗下的无线模块在智能家居中的市场占比达到了30%以上，成为该领域毋容置疑的“隐形冠军”。长虹同时也是全球多家顶级照明企业的主供应商，全球多家顶级电池品牌的主要供应商。

在互联网时代，无论是制造商还是渠道商，都需要跳出原来的禁锢，主动适应新的经济环境。开放、融合已经成为大势所趋，且范围已不再局限于企业原先的定位。长虹乃至任何一家家电企业的未来，都与转型一词密不可分。