刘明忠：若能实现企业内部管理国企也可高效运转

新兴际华集团董事公司董事长 刘明忠

网易财经12月13日讯 2016年网易经济学家年会今日在北京举行，论坛主题为“大国图新 重启增长”，经济界精英齐聚一堂，共同探讨中国经济改革，网易财经正全程直播。

在TALK1“创新驱动-大创业时代”夜话上，新兴际华集团董事公司董事长刘明忠在演讲中表示，一个企业运转，说到底还是靠人来操作，而一个企业运转得好不好，很重要的一个因素就是看人力资源是否充分利用，很多人可能对国际体制机制的刻板印象就是人浮于事，铁饭碗、大锅饭等等，其实这是用人和管人机制的问题，如果能够实现企业无内部人控制，人才市场化、岗位市场化、待遇市场化，彻底实现岗位能上能下，收入能增能减，人员能进能出的市场化选人，用人薪酬激励机制，那么国企也可以优质高效运转。

【演讲实录】

各位来宾，各界朋友：大家好！今天，我很荣幸被邀请参加“网易经济学家年会”。按照主办方的要求，我借此机会与大家分享一下我们新兴际华集团一些不成熟的做法，也很希望能从各位来宾和优秀企业家身上汲取宝贵的经验，共同助力民族工业的振兴和中国梦的实现。

新兴际华集团从2012年进入财富世界500强，连续四年持续攀升，现位居第344位。回过头来看，新兴际华走到今天，归根到底还是因为走了一条真正把市场精神融入到企业内核里的持续变革创新之路。

首先，我们要让企业里的每一个“细胞”都能感受到市场变化。把市场精神融入到管理的各个要素和环节。

2008年以来，持续不断的经济危机，给我们以冶金铸造、轻工纺织、机械装备等制造业为主的企业带来巨大生存压力，价格波动、竞争惨烈。在这种情况下，我们开始以市场为导向倒逼管理机制改革，逐步探索形成“225”管理创新体系。这个“225”是指“内部模拟法人运行机制”和“研产供销运用快速联动反应机制”的“两制”、“成本中心”和“利润中心”的“两个中心”和“指标、责任、跟踪、评价、考核”的生产经营和党建管理的“双五体系”，以此为企业优质高效快速发展保驾护航。

“内部模拟法人运行机制”就是在企业内部不是法人的单位，模拟法人运行，使人人成为模拟的市场主体，上下游工序市场化运作、核算和考核。实现所有员工的内部创业。强化了内部各个主体的责任压力，激发了企业内部活力。“研产供销运用快速联动反应机制”，就是及时把外部市场的压力和价格等信息变化快速联动传递到最小的管理单元，快速应对市场变化。两个机制使内部经济主体在外部市场指令和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉，从而实现模拟法人与快速联动两个机制的“协同互动”。

在“两制”的基础之上，近几年来，面对持续的经济危机和低迷的市场形势，新兴际华持续加强管理提升，深入精益化管控。一个是构建了“指标量化、责任细化、跟踪动化、评价优化、考核刚化”的生产经营和党建“双五体系”。另一个是按照研发、生产、采购、销售、物流、资金等价值链及产品工序流程，层层建立了利润中心和成本（费用）中心“两个中心”。尽可能细地分解管理单元，最大程度地降本增效。

“225”管理创新体系是一个以市场为导向的管理有机整体，是在市场经济大环境下，让整个集团这么大体量的一部“机车”加速运转，跑得更稳更快的内在动力。最终目标是要实现生产成本最低化、生产效率高效化、管理流程最优化、企业效益最大化。经过这6、7年的实践来看，可以说基本上实现了这些目标。

其次，要瞄准市场的需求，创新产品和产业方向。

光有好的管理是不够的，必须得拿出叫得响，被市场广泛认可的拳头产品。选择什么产品或者产业，不能靠闭门造车，必须扎根市场，调研、问计市场。

我们的核心企业新兴铸管股份公司，其腾飞之路就起源于“离心球墨铸铁管”这一有“市场需求”的技术创新。当时我们用了3年时间来做市场调研，通过走访调研海关数据，发现相关产业国内进口量最大的是“球墨铸铁管”。而当时国内基本全靠进口。我们就下定决心，选择要做这个“大厂不愿干、小厂干不了”的产品。前后历时三年半，制造出具有自主知识产权的“民族志气管”——新兴离心球墨铸铁管，不仅打破了西方国家的技术和市场垄断，到现在，我们30%的铸管产品已经销售到全球100多个国家和地区，产销量位居世界第一。近几年又成功的自主研发了“双金属复合管”、“高合金钢管”等无缝钢特种钢，填补了国际空白。新兴铸管的产品已经被广泛应用于南水北调、西气东输等重大国家工程和石油石化的油气管道建设上，成为保障国计民生的重要产品。

我们下属新兴重工集团公司本来是传统的装备制造企业，生产的产品技术门槛低，市场几近饱和，一度业绩下滑严重，职工收入不容乐观。近几年，新兴重工实施战略调整，其中新能装备公司根据市场加气站少，燃气车加气不方便的需要，开发出了CNG移动加气车、移动能源车、LNG移动加液车、移动子站系统，带来了良好的经济效益。新兴重工还根据在机械加工行业的技术优势，和国家发展“应急救援”这一国家扶持战略新兴产业的机遇，及时启动了应急救援产业项目，带动原来一些效益堪忧的子企业重新焕发了勃勃生机。联合清华大学、解放军军事交通学院、中国安全科学研究院、中科院电子研究所等七家单位，成立了国家级联盟“应急救援装备产业技术创新战略联盟”。通过5年来深入开展军民融合，广泛实施校企合作，不断提升自主研发能力和核心竞争力，已经成为应急救援产业的龙头平台单位。在今年“2015年应急产业发展大会”上展示了自主研发生产的轻型高机动应急救援系统装备、应急工具机器人、救援举升平台等产品。这其中，展示的消防泡沫液远程输转系统为“全球首创”，远程大功率应急供排水装备为“国内首创，国际先进”，这些产品已经在福建漳州PX项目火灾、北京“7·21”暴雨应急抢险排水、三亚暴雨排涝救援及天津港爆炸救援等各类紧急突发事件救援过程中发挥了重要作用，既为政府和人民排忧解难，履行了央企的社会责任，也为集团赢得了较好的社会效益和经济效益。

在产业创新方面，集团旗下的上市公司——际华集团股份公司与意大利运营团队合作，积极实施“引进来”和“走出去”，开创了“际华园（JIHUA PARK）”这一“城市目的地”项目，该项目集室内跳伞、冲浪、滑雪、攀岩等极限运动、轻奢购物休闲娱乐、酒店餐饮等多样化服务于一体，是在中国乃至全球率先开创的新型商业业态。“际华园”是顺应中国经济和社会发展大趋势、满足中国中产阶级消费需求而专门开发的、分布全中国的、多功能旅游中心。我们计划打造由35个以上单体项目组成的遍布全国的商业网络，际华集团的几十个实体工厂也将对这些目的中心提供强有力的支撑。我们的首家“际华园”将于明年在重庆正式开放营业，届时也希望各位能去走一走、看一看。

最后也是最关键的，是要市场化选人、用人。

一个企业要运转，说到底还是靠人来操作，而一个企业运转的好不好，很重要的一个因素就是看人力资源是否被充分激活。我们很多人可能对国企体制机制的刻板印象就是人浮于事、“铁饭碗”“大锅饭”等，其实，这是用人和管人机制的问题，和所有制无关。如果能够实现企业无内部人控制，人才市场化，岗位市场化，待遇市场化，彻底实现“岗位能上能下、收入能增能减、人员能进能出”的市场化选人、用人、薪酬激励机制，那么国企也可以优质高效运转。

自2006年以来，新兴际华集团打开大门，面向社会公开招聘人才。在集团总部,60多名管理人员中，外招比例超过87%，14名中层干部中有12名来自集团外部，外招比例达到85%。同时，我们制定了破格晋升制度和青年骨干培养计划，让一些德才兼备的年轻人不必论资排辈，走上了晋职晋级的快车道，现在，我们一些所属企业的中层干部甚至是领导层都是80后，是我们企业持续发展的人才动力。

集团还推进人员的“内部市场化”，实行“站起来，再坐下”，全员竞聘上岗。“凡是业绩考核指标未达标的总经理一律职务归零,从最基层做起”。经统计，近年来各级企业负责人中有22人因考核未达标被撤免领导职务；2013年，集团核心板块因未完成刚性目标,班子年薪同比降低1/3；在业务板块兼职的2名集团副总经理由于存货指标等控制不好,有9个月只拿基本生活费；际华集团股份公司在部门负责人内部市场化选拔中，“洗牌率”超过60.3%，落聘率达到13.6%。这种“岗位靠竞争、收入凭贡献”的市场化选人用人机制大大激活了员工的潜力。

今年，作为国务院国资委首批进行董事会试点改革的中央企业，我们按照中央、国资委《关于深化国有企业改革的指导意见》要求，率先完成由集团董事会市场化选聘总经理，这在中央企业里尚属首次。目前我们正在逐步推动集团各二级、三级企业开展董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理全面改革。在党管干部，管标准、管程序的原则下，一年内全面实行市场化选聘、市场化薪酬、市场化管理。实行劳动合同和任职合同两个合同任期契约化管理，明确任期、责任、权利义务、奖惩及退出机制。一年内业绩指标完不成60%直接免职从一般管理人员做起。完成70%拿基本生活费。90%以上按比例兑现薪酬。

自今年11月份以来，中央领导多次强调，要着力加强“供给侧”改革，以促进国民经济健康发展。而“供给侧”改革的实质就是“市场化取向”的改革。新兴际华把市场精神深深嵌入企业的内核，并坚持持续不断的创新和改革，从管理体制到产品产业、选人用人改革，无一不是立足于市场，又以市场价值为判断依据，才推动了企业快速发展变化。所以我认为，“所有制”并不是关键，是不是真正的市场化，以市场为导向、为准则才是激发企业活力的关键。

再次感谢大会此次的邀约。值此年末之际，请允许我向大家提前致以2016年的新年祝福，预祝各位幸福、安康！我的发言到此结束，谢谢大家！