近日，朋友圈又被一篇名为《傅盛：一家公司CEO该干什么》的文章刷屏了；上一篇搅动网络的文章叫《傅盛豹变》。两篇文章一先一后，一个谈战略，一个谈管理，战略精准果断决策，管理细腻吃透人性，这才是完整的傅盛。
猎豹移动上市后，傅盛成为记者重点研究的科技公司CEO，半路杀入一个几乎被垄断的行业、英语不顺溜但却把国际市场搞定、轻松完成连巨头企业都难以控制好的国际化融合，近期《中国经营报》记者访问了猎豹移动公司CEO傅盛，并试着揭开他身上这些未解之“谜”。
全球化成败
《中国经营报》：猎豹的海外市场做得很好，这是很多公司非常羡慕的，中国公司在国外能否变成商业体系的一员？
傅盛：有一些号称做国际化的公司很不成功，给资本市场留下了极差的印象。我们现在海外占比的情况、增长的情况都非常好，包括我们是Facebook的合作伙伴，大家知道它在中国内地用户很少，而我们的用户就来自于国外，非常契合。猎豹移动花一年的时间，初步证明中国公司在海外做移动收入也是可以的，并不存在天然的壁垒。当然，我们付出了很大的努力，包括投资，先用2000万美元收购了香港品众——它和Facebook是合作的关系，最近收购了Mobpartner——它不是纯粹的法国公司，是移动广告的创业模式，收入增长也不错。因为我们要在全球拿到广告用户，重新搭建广告队伍。
我们一年前上市说要做全球化，那意味着什么？意味着我们没有想清楚，就是没有看得那么的清晰。我们知道全球市场是巨大的，所以从工具安全的软件切入，但是现在经过这一年多，我们已经基本上了解Facebook是怎么做移动广告的，从他们的身上学到了很多。我们有海量的用户，还有大数据，这是一个重要的战略节点。
《中国经营报》：中国有很多的互联网公司做全球化，但是并不是很成功，你觉得他们主要的问题或者没有做好的事情在哪里？
傅盛：第一是时机要对。在移动互联网真正出现之前，中国公司做全球化非常的艰难，一方面中国自身发展还没有到那个阶段，要做全球化是很复杂的事。而现在时机到了，我们在海外没有一个人，但是已经拿到了几千万的用户，这就是时代机遇。你做好了就是先烈，做晚了就得牺牲。
第二，大家的战略意识。很多大公司的全球化战略只是其整个大战略的补充，所以注定很难真正成功。全球化就必须全力以赴，像有些小公司没有把全球化做成团队，他们就是用一个广告挣一点钱。
过去两年间，猎豹移动成功探索出了新时代中国公司出海的新路径，那就是“先全球化再本地化”。目前，猎豹已经完成了全球用户平台的搭建，超过10亿的用户中有70%来自欧美地区为主的海外市场。而刚开始不久的移动广告商业引擎搭建，也让猎豹迅速成为第一家在海外大规模变现的中国互联网公司。
与巨头“共生”
《中国经营报》：目前猎豹是以工具切进去，然后再布局全球商业化，未来你们的重心就是这个吗？
傅盛：肯定不是商业化。商业化是公司的一个翅膀或者引擎，但是要知道最核心的是用户，虽然所有的公司都是做商业的，但是目的是要为全球做出好的产品。
我刚买了三星S6，从感知上我觉得已经超过了苹果。首先，它的指纹应用比我想象的好；第二，屏幕很漂亮；当然很重要的一点是，三星S6上装了Clean Master（清理大师），使整个的系统很顺滑。我们知道，以前用三星很慢，很卡，但是现在它的代码是我们写的。这其实对三星来说也是巨大的风险，如果我们质量不好，也会让三星很被动。
猎豹真正的目的就是帮助安卓用户更方便地使用操作系统，甚至可能是苹果都做不到的。比如手机显现有错误时，可以拍下照片，系统会自动答疑解惑。
《中国经营报》：你之前提过自己从雷军（小米科技创始人）、周鸿祎（360公司创始人）两个老师身上学到了许多东西，现在的全球化是不是又有了新的老师？
傅盛：很多的东西是从他们身上不停地观察，经常推演，他们为什么这么做，也会经常探讨，的确学到了很多东西。如果说现在有什么新的老师的话，我想说是全球化的视野。
我们去Facebook进行了深入的探讨，大家都觉得它今天市值非常大，可以和谷歌比肩，但除了市值之外，它们根本是不同体量的公司，谷歌成立了15年，全球有四五万员工，而Facebook只有几千人，但通过坚定清晰的战略弥补了自己的不足，这个思路给我们很多的启发。我发现美国公司不是靠执行力的，是通过清晰的战略思考。这个是中国公司比较欠缺的。
《中国经营报》：你对智能硬件怎么看，猎豹移动会进入硬件领域吗？
傅盛：如果是五年前问我这个问题的话，我会说我做手机，但是今天，我对行业的思考已经变了，我不会在有诸多强大对手的行业冒然冲进去，这可能是必败的，因为对手太强了，小米、三星、苹果，他们是这个行业的专家，有极大的体量，像小米现在市值差不多465亿，有自己强大的生态链。这是改变不了的现状，即使你取得了一些小突破，他们会用更便宜的价格把你彻底覆盖了。
我们是不会进入纯粹的智能硬件领域的，因为智能硬件公司已经存在很长时间，经历过许多生死搏斗，这也是个成熟的行业。我们应该帮助智能硬件做事，比如安全、大数据，像Facebook一样，当时很多人劝他们做手机，但他们反而在别人不看好的领域做成了事情。
《中国经营报》：猎豹什么时候会回归国内？国内的互联网已经发生了很大的变化，新公司要走得很深远其实并不容易。
傅盛：我们的定位一直是这样的：全球战略。当然，如果在一个地方可以全力以赴开始自己的业务和产品的话，它是一定会影响国内的，我会把中国、美国、印度市场都作为同样重要的市场。他们综合的优势就是我最大的优势。
今天国内纯粹的互联网公司，在巨头的联合努力下已经很难进去了，但是我们会变成中国非常主流的公司，首先不会和巨头开战，只会跟他们找到新市场进行合作，比如小米上都有Clean Master，我们也投资小米，小米也会全力推广猎豹。我们要成为主流的产品，事实上，安全和工具不会是独大的，而是几家共处，至于说线下的O2O，我觉得以现在猎豹的体量的确不适合去做。
真正的整合是“顺其自然”
《中国经营报》：现在市场有很多声音说要把VIE架构拆除，回国内上市，你觉得移动互联网公司应该回归吗？你曾提过会帮更多中国公司走出去，具体是哪种模式？
傅盛：我们会坚持全球化的战略。A股当然很诱人，我看了几次股市，觉得到处都是不公平，但是你慢慢的就觉得没有必要了，摆正心态，做好自己该做的事情是最重要的。
中国可能有全球最多的移动开发厂商，如果想在海外开拓市场，有几点是必须要了解的，比如本地化的特点、如何在本地获取流量、怎么获取收入？我们投资了一些团队，帮他们做海外投资，可以帮助合作伙伴找到他们的用户群。
《中国经营报》：猎豹在投资和收购上有哪些计划？如何进行内部整合？
傅盛：我们之前收购了很多小团队，比如说像Photo Grid，可以称之为美国版的美图。其实互联网最好的整合就是不整合，是自由的联合。今天外国公司要稳定很多，他们的心态很好，觉得加入这个平台会变得更大，整合比想象的要简单。
《中国经营报》：猎豹的主营业务市场是广告平台，而 Facebook是做社交平台的，更容易分析人的性格或偏好，猎豹怎么用工具进行这些分析？
傅盛：我们的“用户画像”，更多地是基于长期的数据积累与分析。在遵循用户隐私协议的基础上，我们能够根据其安装、卸载APP等行为，以及产生的垃圾等对其进行“画像”。相较而言，社交软件产生的数据更加庞杂无序，因此，噪音较多，较难分析。而工具类软件的数据则更加客观，分析维度也更明确。
大数据是通过行为判断的，我不认为只有社交才可以产生数据。做广告和做工具可能量级是不一样的，移动互联网是全球没有边界的事情，但是销售的团队可能有边界性的。
《中国经营报》：现在创业很热，你们在国内有没有扶持一帮猎豹的创业者？你会更看重哪些创业项目？
傅盛：创业解决人和人的联合，人是最关键的节点，猎豹看的绝对不是组织规模的大小。
我们第一期投了四个项目，对于行业项目其实没有限制。只要能找到不一样的东西，可以打通就可以。我们不会想下一个50年怎么样，说实话我连下一个5年怎么走都不知道。我投资的一个项目叫“少儿编程教育”，这个创业者在北欧读大学，看到傅盛战队就来做这个了。还有一个富三代，也是把车卖了直接创业。
还有一个是“私人约会”，就是社交的那个。单对单约人吃饭，可能会感到害怕，但是两个人和两个人可能就好多了，至少这个点是可以的，这四个人全都留过学。这是新的创业背景。还有做了好几年的医生，科研对他来说很重要，我们不会对他们做过多限制，但你如果做智能硬件我们可能会劝你要想清楚。
《中国经营报》：前段时间有一片名为《傅盛豹变》的文章提到了猎豹进军国际化过程中，你和团队的成长经历。你看了有什么感想？
傅盛：我觉得我在变，世界的核心就是在变，其实评价我的人也在变化。我以前不知道改变10年历史的公司是多么的困难，竞争的激烈程度也超出我的想象，如果我当年知道有这么多困难，那我可能就不那么做了。
深度 懂得取舍的“聪明人”
被一群女记者围绕着问“怎么瘦了这么多”时，傅盛腼腆而又自信，像回答公司战略问题一样认真解释了20分钟。对于他来说，减肥与工作都是值得自豪的事，一年内瘦了40斤，几乎没有吃过晚饭，而就在这一年，猎豹以全球最大移动工具开发商的概念上市，目前市值逼近50亿美元。
很多人都说，国内互联网新生领军人物在巨头的光环下并没有过多亮眼的机会表现自己，但猎豹移动的傅盛和搜狗的王小川在人群中格外突出，也是大家最愿意拿来比较的。
同为70后，都长了一张圆圆的娃娃脸，同为大佬们最喜欢的后辈，傅盛的冲劲绵里带钢，和他谈话是双赢的事情，听者舒服愉悦，而傅盛自己的目的也达到了。
傅盛在圈子里有三位“老师”，分别是雷军、周鸿祎和马化腾。虽然和周鸿祎有了不少恩怨，但傅盛曾说：“我跟周鸿祎两个人，会在这个行业里共存很长时间。互联网是个大舞台，我们都能在这里实现各自的梦想，而不是战胜彼此。所谓战争，是出于不安全感本身，要把对方弄死，其实，谁都不可能搞死谁。抓住国际市场和上市，猎豹好不容易走出360的阴影，我们若还是盯着它打，那就表示还没走出它的阴影。”
而对于雷军，傅盛从来不掩盖自己的崇拜之情。前些年，猎豹在内部搞“全盘小米化”：小米的所有做法都要试，不管好的还是不好的。还拉了一个微信群，叫“金粉世家”。内部一直有人说，傅盛拍雷军马屁。傅盛说：人家几年做到450亿美元，这是钢铁一般坚硬的事实。
真实不固执的性格，圈子里公认的聪明人——虽然身上贴着很多标签：周鸿祎的敌人、雷军的学生、马化腾的小弟，但在这些大佬阴影下，却能把很多大佬谈之色变的国际化玩转。在喜欢讲故事、玩概念、大佬效应的互联网，傅盛从不当人面显示自己有多优秀，这种略显谦卑的姿态让他在圈子里有不错的人缘。
猎豹移动原名金山网络，2010年10月由金山安全和可牛影像公司合并而成，是全球最大的移动工具开发商、中国第二大互联网及移动互联网安全公司。而在国内，360在PC、安全、国内三个维度上严防死守。《傅盛豹变》一文中这么总结猎豹与360的恩怨情仇：360在国内如何遏制猎豹，猎豹在国外就如何遏制360。
有人说猎豹是移动互联网时代转型最大的公司，不仅把业务从国内搬到了国外，连公司名称也在上市一年后改成与移动互联网大势非常契合的猎豹移动。
猎豹移动上市时的业绩非常引人注目，移动活跃用户为2亿多，超过PC端一半以上。但当时却引起不少质疑，“猎豹90%的收入来自于PC”，傅盛也多次提出希望团队把所有精力放在移动端。
“我们改名叫猎豹移动并不是在赶浪潮，希望把所有精力放在移动端上，2015年Q1移动收入占比超过50%，在上市不到一年的时间做到了这个成绩，而且这是在我们整个的收入涨了120%的情况下，海外收入已占全公司的38%。” 傅盛说。
“最近我开始重新思考一家公司的管理，目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么投？”这是傅盛写的最新一篇文章的开场语。
傅盛清楚，公司大了，产品多了，市场更宽，管理必须要跟上位，而开始思考管理，也是公司管理者进化的一个重要表现。
“战略制定的重要性远远大于执行，我一直认为，带领普通部队也能打胜仗才是名将。优秀的战略是开战前，就有七分胜算。战略就是最好的火车头，淘汰坏车厢。”
很多人看完这篇文章后有一个普遍的共识：多年的历练，傅盛已经蜕变成一个聪明的“狠角色”，聪明人不是知道自己要什么，而是知道自己不要什么，可以避开陷阱，顺利达成目标。
本版文章均由本报记者吕静采写
老板秘籍
1战略思考要清晰
我发现美国公司不是靠执行力的，是通过清晰的战略思考。这个是中国公司比较欠缺的。
2对手强大的行业不冒进
我不会在有诸多强大对手的行业冒然冲进去，这可能是必败的，因为对手太强了，有自己强大的生态链。这是改变不了的现状，即使你取得了一些小突破，他们会用更便宜的价格把你彻底覆盖了。
3人是最关键的节点
创业解决人和人的联合，人是最关键的节点，猎豹看的绝对不是组织规模的大小。
4全球化要了解的
中国可能有全球最多的移动开发厂商，如果想在海外开拓市场，有几点是必须要了解的，比如本地化的特点、如何在本地获取流量、怎么获取收入？
傅盛简介：
傅盛,1978年3月6日出生在江西景德镇，2003年加入3721公司。2005年离开3721后，拒绝了许多公司的邀请，包括打过交道的百度，而选择了刚成立不久的奇虎，任360安全卫士团队负责人。在任期间，他策划并推动了360安全卫士的插件查杀、木马查杀、漏洞修复、装机必备、360安全浏览器等多项重要功能。2009年出任可牛影像CEO兼董事长。2010年11月10日，金山安全与可牛正式合并成立独立公司，傅盛出任金山网络CEO。同时，金山网络正式对外宣布金山毒霸永久免费，将尝试给用户提供更多的增值服务。2014年3月25日，金山网络更名猎豹移动公司，傅盛出任新公司CEO。2014年5月8日，傅盛带领猎豹移动成功登陆纽交所挂牌上市。
本文来源：中国经营报
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王晓易_NE0011
