网易财经12月15日讯 在2015网易经济学家年会——“重建改革生态”召开前夕，我们举办TALK夜话预热。中国青少年发展基金会副理事长涂猛在“夜话：重建中国公益生态”对公益组织的去行政化、市场化进行了探讨。
涂猛认为市场化不专属经济，还用于解决社会和政治的问题。公益组织的去行政化等同于去市场化，但市场化绝不意味着公益组织以盈利为目的。
文字实录：
主持人：非常感谢何先生的精彩致辞，何佩德先生于2012年任联合国开发计划署中国国别副主任，他在联合国开发计划署总部负责一组非洲项目，他游历过135个国家，并在努力与他个两个小孩同步学习中文，我们非常感谢何先生的精彩演讲。
下面请出中国青少年发展基金会副理事长、秘书长涂猛先生作主题演讲。
涂猛：大家好！非常感谢主办方的邀请，而且特别钦佩主办方在经济学家论坛当中能够放进公益的话题。
我今天给大家要分享的是中国青少年发展基金会对于去行政化、市场化的一些思考，主要是我们的一些探索和实践。最近关于市场化有讨论，在讨论中事先要明显大概是我们来怎么理解关于市场化的定义。我们比较喜欢维基百科的定义，市场是作为解决社会、政治、经济问题等基础手段的一种状态。它告诉我们市场化是手段，市场化不专属经济，还用于解决社会和政治的问题。
我们理解三中全会的决定讲社会公益组织要加速去行政化，我们认为它是等于要去市场化，而且我们认为市场化不等于社会公益组织以盈利为目的，市场化绝不意味着我们将以盈利为目的。我们分析市场化的时候的组织也要做关于组织的环境的扫描，我们特别关注目前政策的环境，特别是社会治理的改革，我们认为这个转变会带来很多方面的深刻的变化，包括社会治理，将由一元向多元的转变，手法由刚性向柔性的转变。
我们也注意了很多的政策的表述，包括我们还对照三中全会的决议和决定。决议用了一个概念是要解放和激发社会组织的活力，决议还有两个字——解放。要加快实施政社分开，推进社会组织明确职责，依法自制，发挥作用，四类组织可以直接登记，以前是要找婆婆，要完善慈善捐赠减免税的制度，要推进有条件的事业单位转为社会组织，要加大政府购买公共服务力度，要推动公办事业单位与主管部门理顺关系和去行政化，要建立事业单位法人治理结构，逐步取消学校、科研院所、医院等单位的行政级别，在学这段话的时候我们特别关注等字。对这个政策我们理解，作为公益类社会组织和事业单位，在一个由政府主导的社会治理改革的历史进程中要加速自治、自律，要去行政化和去市场化，去官为民，建立法人治理机构。同时我们也特别关注法律的环境，四中全会提出要依法治国，对这个我们也作如此的理解，从人治走向法治的制度变迁当中，新的制度将不断释放两大红利，它包括了要降低交易的成本，包括要转变激励机制。在去行政化和去市场化的背景下，新的激励机制将不再是基于身份而应当是基于绩效的激励。在相同规则的基础上，社会公益组织要公平地来竞争，我们要遵循优胜劣汰的规律。
我们也要分析经济环境还有包括捐赠的供给，社会公益事业的经济基础来源于捐赠，在全球包括中国经济下行的背景下，中国的社会捐赠在今年内将会保持在1000亿左右的规模，这个数有一点蒙，去年是将近1000个亿，今年是不是还到这个数看不准，我不仅时刻关注我自己的基金会的额度，我也在关注其他的，去年过5亿的有3家，今年看他们的数据都在往下掉，要看最后是一个什么样的情况，最后还要找原因，经济下行还有其他的因素在里面起作用。去年大概25%捐给了政府，75%捐给了社会组织，政府这几年接受间增的比例都在下降，去年掉到了25%，社会到75%，这当中基金会对这一类的组织大概去年接受捐赠是370多亿，而且去年全年的教育的捐赠大概是270个亿，其中有50%去了像高校的非公募基金会，大约是50.4%，去年我们占市场份额是7.4%，作为一个机构的秘书长经常要盯这个数，也要盯市场份额，担心自己往下掉。还要分析自己行业的环境，我们认为行业准入的壁垒将进一步降低，政府监管同时要进一步加强，而且基金会的数量将持续地增长，今年到11月的时候，11个月新批了492家基金会，而且非公募基金会与公募基金会并轨，现在还没有，我认为在合流，有呼声需要并轨，取消非公募，实际运作过程中，这两类机构在并轨，因为很多非公募基金会和公募基金会合作，来公开向社会募捐。非官办的公募基金会、草根NGO将持续受到市场青睐，我听邓飞讲今年的捐赠又创新高，持续受到市场的青睐。官办基金会市场化体制改革，同质化竞争替代品的危险加剧，社区化、小型化专业化这一类的组织奖快速地发育，行业合作进入到包括自律、维权、强强联合等多元化的新阶段，基金会行业已快速形成前所未有的严峻竞争局面，应该从寡头垄断进入到垄断竞争，中国的公益20多年前一个部委办一家，中国有几家都是官办的自上而下的，现在这个情况有了很大的改变，垄断还在主要是政策方面的，准入的壁垒是下降的。
包括舆论环境郭美美事件和河南宋基会的发票门社会公信力的危机正在发酵，我们经常讲公开透明，我们分析认为还应该加两个字，还必须是“有效”的。并且对官办基金会和非官办基金会有加以区隔化的趋势，我参加过几次学界的讨论会，包括制定政策，国家公益事业七年发展纲要。所有官办基金会都是特权基金会。三中全会后舆论对官办基金会的市场化改革充满了期待。
我们认为这是大势所趋，社会公益组织市场化。
第三，中国青少年发展基金会的市场化道路。我们的道路非常艰辛，89年成立，那时候团中央作为一个部委可以办一家基金会，要到中编办去批，自收自支财政部管，但也是事业单位。这是一个官办民养的基金会，我们成立的时候团中央给了我们一万块钱做工作经费，借了10万块钱，那时候在民政部就可以登记办一家基金会，现在好是几百万了，那时候门槛比较低。
当时内部就有比较多的争论，当时我们用的概念是社会化，不能让团中央发文，不能通过体制、通过有限的权力来配置社会公益捐赠的资源，自己去走，当时叫社会化的动员。要进入市场，要社会化，第一要有自己的产品，通过什么竞争？先做希望工程，然后来选择你的营销的模式，公益营销到底选择什么模式？刚开始学美国，基金会就要有一笔钱在那里，一笔本金在那里，通过增值来做服务，之前走美国模式，结果从89年走到1992年3月份的时候大概将近3年的时间，中国青基会发展到1000多万。不信任，为什么要把钱捐给一个基金会，因为我们很陌生。那时候我们改变做一助一，把产品标准化，包括捐款标准化，当时捐200块钱就可以结对资助一个失学的儿童，你可以去探访他。这个办法比较管用，当时希望工程资助的学生突破了500亿，这个一下子进入到品牌规模扩张的情况。后来又出现了问题，我们有好几年统计，每年我们一家希望工程接受的捐款比当时在北京的中国支持的所有的基金会加起来的捐款还多。很多年是这么一个状况我叫一骑绝尘。但有两个观念没有跟上，一个是社会观念还有是法律跟不上，在什么地方？在当时的制度规定要零成本运作，基金会的人员的管理成本要从基金利息中支付，社会也是这样的，带来了很大的困难。管理的成本怎么解决当时只能做投资增值，市场还不是那么健康，不是那么完善的，风险非常大，这个过程一直到2002年，最后我们创新一个制度叫社会公约，跟捐赠人约定你的捐款中有10%将用于我们的管理行政成本，但是是无法可依的，我们就这么约，律师告诉我们这么约定法律上是有效的，02年把这个制度镶嵌进来，通过两个办法最后能保证机构的基本的运行。
到目前我们大概是什么样的市场化的形态，我们始终认为一个有竞争力的公益机构，首先应该是有核心价值观的机构。所谓的核心竞争力我们认为核心是你的价值观，我们统计了方法，定核心价值观的我就学联想，柳传志怎么把联想的核心价值观给找出来的，学他的方法论，找了一些维度，必须是终极的原动力、超越界、自洽、个性、稳定、差异化等等，最后我们把中国青基会核心价值观定为八个字，恪尽天职、共创希望，核心是后面的两个字，要给受益人、捐赠人、给我们和社会都创造一种希望，带来一种希望。
同时要解决品牌市场的定位，要做这么几件事，第一是品牌的使命，让每个孩子不再因为贫穷而失去课堂，我们核心的价值是助学育人、共创希望，这个品牌的价值追求和机构的核心价值观是一致的，我们的专业模式和救助和发展模式，不是单纯的救助的模式，我们品牌的愿景为天下所有贫困孩子的幸福人生创造美好的希望，这个品牌中我们还确定必须有四个元素，农村、贫困、教育和青少年。
同时我们要协调两个市场，我们公募基金会一直认为和非公募基金会是不一样的，我们同时要面临两个市场，我们要挑一负担子，一个是受益人市场，一个是捐赠人市场，在面向两个市场的时候我们必须要确定两个立场，包括受益人是我们的唯一主要客户。捐赠人市场份额取决于受益人市场的份额。要理解这句话我给大家打一个比方，温家宝总理去天津被人下跪，是一个白血病患儿的爸爸，当时总理从口袋里掏钱给他了，他回到北京特批几千万的钱用来政府购买，最后这笔钱给了我们一个同行另外一家基金会，为什么要给他？因为他手里那个时候已经有了4到5万名案例，向他申请来做白血病的救治的。你要多筹钱必须要把受益人市场做好。包括我们产品服务和模式的开发创新，要永远以受益人的需求为导向，要与受益人感同身受，这是永远的方法论也是核心的方法论，包括要以受益人是否因为受助而发生积极改变，所有希望工程成败的核心的或者说唯一的标准，事情做好了没有、做成了没有，讲有效性。什么叫有效性？对受益人市场，我们的基本思路和任务，第一是渠道的建设希望工程在国家工商局上注册，品牌所有人是中国青基会，我们对此进行授权，每个省都有基金会，青基会我们授权使用专用的商标。第二要做好代言人，基于对受益人需求的科学评估，做到利益表达、当中也包括了政策的影响，社会倡导和资助服务要协调，要助学育人，不仅给助学金，要很多着眼于受益人的能力，而且25年的实践，我们一直观察我们一些很好的受助学生，特别是大学生，我们提炼出来 有三种能力对他们非常重要，第一是基于理想信念价值观的能力，第二是基于专业课程的知识能力，还有是基于社会实践的行动能力，这三个能力非常重要，我们要想办法帮助他们提高这样的能力。同时要根据受益人需求的细分来做好市场和服务的覆盖，要雪中送炭要集中资助，包括要构建受助学生的组织化的机制。今年我们把受助学生组织起来形成新盟，他们正在设计制度，每个孩子每个月捐至少1块钱，建立一个基金，大家一起来管理和做项目。
对捐赠人的市场我们是采取这样的思路，第一我们认识到捐赠人是我们最重要的支持客户，他不是主要客户，但是是最重要的支持客户。在长期实践中，我们深切地感受到捐赠人跟受益人有不对称性，不互相因果，有了捐赠肯定有人受助，但有人提出求助的申请不一定有人来捐助，这个过程中可以看出来社会捐赠的资源，对我们而言是最珍贵和稀缺的资源。现在的捐赠人也有一些特征，最明显的特征是追求捐赠的价值，包括捐赠之后要参与和体验。在这个过程中我们也坚持了我们的大客户的战略，因为整个捐赠市场，我讲900多亿、1000多亿，70%还是来自于大客户和企业的捐助。我们也在做大客户的战略。同时我们要开放创新来建立符合机构和品牌价值使命的多种机构和捐助项目的模式，我总结了五种模式。小客户，也是我们要扩大的市场份额，包括用网络来动员，通过商业渠道的叠加与开发来动员小客户，包括我们和招行合作，招行动员他的持卡人，广发行也是如此，把公众小客户通过商业渠道动员起来，我们也要做小的公益产品，包括低价格的战略，包括要标准化，包括要做品牌的延伸，现在我们跟奔驰合作做品牌延伸，在4S店，包括在线上开始营销，这样的一些产品，以收入来做公益。
我给大家报告的就是这么多，我刚才讲了我们机构的出身和成长，我们是被大家称为的官办的基金会，是官办民养的基金会，25年我们一直是在很艰苦的走我们的市场化的道路。中央文件提出来要去行政化、市场化，我们希望能够有一些制度安排，因为很多事情要自上而下。我们最想跟大家说的是，我们无法选择我们的出身，但能够选择我们正确的发展道路。谢谢！
