华为在国外是如何运作的？

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。1987年成立后，华为在第一个十年里主要侧重于中国市场，打造了过硬的研发能力和低成本生产能力。

一直到1997年，华为才以在俄罗斯成立合资公司的方式迈出了全球化的步伐。其全球化战略是先进入竞争压力稍小的市场，然后再进入西欧和美国等更成熟的市场。凭借精心设计的战略和全力实现全球卓越运营，华为已发展成为非常成功的全球化企业，其产品和解决方案已经应用于170多个国家和地区，服务于世界上三分之一以上的人口。

根据全球化战略推进全球统一的核心价值观2008年，经过大规模的全球扩张后，华为制定了成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信和团队合作这一系列核心价值观，为全球化战略提供支持。

华为花大力气将全球统一的企业文化予以制度化。首先，新员工必须参加企业文化培训。其次，公司开发在线社区论坛和刊物等各类员工交流平台，让员工无论身处何地都能就业务专题或管理优化等话题建言献策。这些平台为华为推行“自我批判”和“开放进取”等核心价值观给出了最好的注解。最后，华为将核心价值观根植于管理体系和管理流程中。例如，公司的绩效评估体系、人才发展计划和激励体系全部围绕“成就客户”这一核心价值观进行设计。

在全球运营中实现标准化

在开始全球化之前，华为通过著名的《华为基本法》提升标准化和控制力度。《华为基本法》作为“在企业前进过程中，华为员工思考复杂的管理问题时所采用的综合框架”，在华为成功学会如何“赶上跨国企业并与之竞争”的过程中发挥了重要的作用。

华为不仅努力实现标准化，还致力于将流程提升至国际水平。在20世纪90年代末期开始全球化时，华为在运营效率方面远远落后于国际竞争对手。为了缩小差距，华为在1997年启动了“IT战略规划”项目，聘请IBM重塑其业务流程并开发一套IT支持系统。

通过该项目，产品开发和供应链管理等业务流程得以优化，而且在华为的整个运营体系包括海外分支机构中，这些流程都实现了标准化。但是，华为与国际水平看齐的步伐并未就此停止。自此以后，华为不断聘请全球领先的咨询公司提升自己的管理能力并打造由客户需求推动的流程和体系。

赋予当地团队话语权

经历了大规模的全球扩张后，华为感觉到总部集权的管控方式日渐力不从心。创始人兼总裁任正非也多次强调“让听得见炮声的人来决策”，因为只有当地团队才最贴近海外客户。作为在当地授权和总部控制间保持平衡的重要一步，华为聘请了全球领先的咨询公司根据毛利率和现金流等关键数据制定企业的授权体系。例如，在授权的现金流范围内，当地团队具备完全的自主权，但同时也需要实现盈利。当决策权超过授权范围的情况下，需要经过一套审批流程。这一体系将官僚主义的影响降至最低限度，并提升了运营效率。

自从开始全球化工作以来，华为不遗余力地建立了一套基于IT的全球通信网络，从而推进不同分支机构和业务部门间的积极合作。华为在100多个国家的300多家分支机构中都部署了该网络，使得不同地区间的沟通变得很容易。例如，在非洲工作的员工能拿起电话打给南美洲的同事寻求帮助，无需总部的任何协调。该全球网络还能使得信息在不同时区和不同业务部门间快速传达。

培养当地团队并利用全球人才

人才战略在华为的全球扩张过程中发挥了重要的作用。为了培养自己的全球化人才，华为选派员工前往海外发展中市场，相信他们会在更艰苦的环境下更迅速地成长。外派员工享受理

想的薪酬和福利。与此同时，华为也争取实现更高程度的本土化，规定东道国的招聘人员应该优先聘用当地人才。2012年，在海外华为中高层管理人员、全部管理岗位管理者和全体海

外员工的本地化率分别达到22%、29%和73%。华为同时为当地员工提供课堂培训和在线学习等发展机会。

华为还利用全球人才资源服务于其全球运营。2013年，该公司在伦敦成立了全球财务风险控制中心，负责管理全球财务风险并确保其财务管理满足最高的国际标准。选择伦敦作为中心所在地的原因是因为当地有充足的金融人才。而在研发方面，华为也根据不同区域的人才比较优势成立了不同研究方向和特点的研发中心，例如，其位于印度的研发中心专门从事软件开发，而在俄罗斯的研发中心则专攻算法。

文章节选自博斯公司与世界经济论坛合作报告：《中国企业全球化最佳实践：应对运营挑战》