杜建华：联想国际化的感受

中国服装大会平行会议之跨国的力量：全球资源的谋划与运作

联想集团副总裁杜建华

我今天主要介绍一下联想国际化的一些感受，我举一个案例，总结联想国际化的一些经验，希望用联想的这个案例来做祝酒。

大概介绍一下联想国际化现在的进展：

今年是我们收购IBM  PC的第六年，去年我们营业额达到了216亿美元，在之前我们收购IBM PC之前，我们只有29亿美元。一年的销售量1000万台手机。现在联想在全世界有60多个国家有分公司。在中国有2万人，在中国以外有7000员工。联想目前的这个PC产业，大部分的PC厂商都已经不自己制造了，我们现在已经超越戴尔成为全球第二，联想有40-50%是自己制造的，有50%已经外包了，现在我们自己的制造厂，在中国以外、印度、墨西哥、巴西都有制造厂。后面会谈到研发。刚才渡部昭二一上来用我的话是整合全球资源，其实真正做国际化，我个人认为听到现在，可能中国服装业未必像我们走国际化，不走国际化就死，现在我们看到在中国的同行除了有两家比较大，就是方正、同方。方正一年多以来被宏基买掉了，就是他不走国际化就死了，不走国外，在中国也做不了。

反过来说，我觉得未必大家都要走出国外，即使在中国竞争这些要做的都一样做。

我们的研发在全世界有三个国家：日本、美国和中国。而高端的研发在日本，在全球的营业额200多亿，40%左右是在中国，50%左右在海外。

这是一个市场份额，我们收购IBM  PC全球市场是2.4%，在开始三四年基本徘徊在7%-8%，在2009年经济危机之后有一个大的改变，在一周之前，国际IDC发布的信息是联想超过戴尔成为全球第二。

在经济危机08年是快速下跌，09年有一个快速增长，现在增长率已经开始放缓。过去连续八个季度在全球市场最大的PC厂商中，我们的市场同比增长2倍不止，而且也是第一，在PC厂商中我们增长一直是最大的。然后在去年又入选了500强，居449位，实际在2008年我们已进入世界500强，居459位。

前面所讲的这些是我们取得的成就，现在讲一下我们在品牌上是如何做的？

其实联想还没有一个官方的分析，我自己总结了一下有这几项工作，对我们全球国际化品牌是有帮助的：第一是品牌的切换，收购IBM之前；第二是清晰的品牌战略；第三是品牌创新；第四是4P整合；最后是企业社会责任。

实际上联想国际化，我们说国际化历史非常长，联想88年4月28日只有300人在人民大会堂开过一次会，走向海外的誓师大会，当时柳总就把目标转向国际市场，中间一波三折一直没有做大。

实际上在2000年以后联想国际化就加快的步伐，实际上刚开始做规划的时候，联想就有自己的规划，我们除了每年的规划以后，还有3-5年的规划，我们刚开始做规划的时候是不走国际化，那时候联想在中国已经占有27%的市场份额，觉得没有这个实力不敢出去。所以想在中国国内在IT方面做多元化，可是做了三年多元化不成功。不成功逼迫我们，因为联想背后必须要高增长，这是基于股市的要求，也是基于自己的文化。这是没有办法，要增长没有别的出路，当然背后还有更多的分析。这个背景下我们决定走向国际化，碰到第一个问题就是我们的品牌名字。我们原来叫legend，在2002年开始品牌的切换，改为lenovo，是一个创造品牌，世界上没有人用这个词，所以很快注册下来。

当然这个切换是很有意思的，在2004年4月28日在全球切换，当时是SARS最紧张的时候，当时切换是在室内，是在室外，在大广场上，因为不能在室内开会。在那一天大到我们所有的广告牌，小到信纸、茶杯全都换掉了。当时我们在国外有很多机构了，之前是做了很多工作的。

除了lenovo品牌，还有两个大的子品牌，一个是Think、一个是Idea，IBM为什么卖这个业务，PC业务在商用市场增长非常慢，而快速起来是商用、消费市场，IBM不做商用市场，也不感兴趣，所以连年亏损，再加上背后的整个运营效率不高，成本太高，背后有很多故事。

我们这个品牌，收购了IBM的业务以后，我们的品牌，就是保持Think品牌，如果保持不好就白买，这个市场保持了我们的地位后发扬光大。

我们的市场、全球的PC市场我们是不断的看，这一点我不太清楚服装业是不是有这样的，在PC我们得到的信息是最新的，我们要研究每一个国家、几乎重要的国家，PC市场我们分为消费和商用，每个市场我们都要研究它的变化。还有一个市场是消费，实际上我们缺少一个品牌支持，大概在四年前我们就创造了一个叫idea，因为Think不能覆盖，就像汽车里面大家都熟悉的是

TOYOTA是基于市场的细分，一个是TOYOTA，一个是LEXUS。

我这里将要讲得是你要明白你的市场，然后建立明确的市场定位，在对用户的把握及产品运营上去支撑你的成本。基于刚才说的品牌战略，实际上是细分市场和确定我们对各个市场的承诺，然后进行了产品创新之路。

刚才提到全球化，全球化的一个标志是你能不能利用全球上好的资源，而不在于说在中国什么都是中国自己做的，然后卖出去。

中国非常年轻，中国人实际上思维还是比较活跃，不太受约束，创新性很强，加上年轻，所以我们全球的研发是一个体系，一个CTO来管理整个研发，是合在一起的，有不同的文化、不同的各自的强项。实际上创新在不同的品牌下面产品形态是不太一样的，都是PC，Think还是保持着方方正正的，可是在苹果是我们的一个榜样，当然背后还是设计。

这里讲一点：联想在设计方面，在中国、在设计上的投入是非常超前的，我们在96年就成立了设计中心，现在每年的设计投入非常大，然后最后是用户认可。奥运会的火炬设计，整个外形都是我们，当时投标有全球300多家的投标公司。实际上现在在PC行业，联想跟惠普、戴尔比，我们绝对是创新的。

接下来讲4P：是PRODUCT产品，PRICE价格、PROMOTION促销，PLACE渠道。我这里重点讲促销和渠道。我的题目叫因地制宜，首先提到品牌再怎么因地制宜品牌的诉求，你的内涵不能因地制宜，是需要明确的。比如我们的Think就是可靠、安全，可是你的表现形式要因地制宜。这里拿几张来看，这是在印度，当然广告牌有很多，只是我们不同的地方用不同的方式；这是在以色列也是广告牌的方式，我们在全世界都有一样的logo，但是里面表现是不同的，我们在日本请的是中田英寿。这是在美国，因为美国的报纸是具有全球影响力，除了广告还有很多宣传。比如说《变形金刚》里面植入广告，这是具有全球的意义。比如我们在巴西，还有很多是在网上，很多国家是以网上为主，都不太一样。

4P的另外一个就是渠道，就是怎么到达用户？我这里讲讲渠道，实际上我们的渠道主要有两类：一类Face to Face，还有一个是网络。俄罗斯实际上是有很多的连锁，中国是不一样的。在巴西像家乐福，还有一些专门的专卖店，在美国很难开专卖店的。巴西上了电子商务，还有一种方式，我把它归到渠道，拓展方式，比如说收购，日本和NEC合资，联想占大股，这一下NEC、杨元庆跟我们讲NEC的电脑在店面买要比联想的电脑高出40%-50%，换句话说也是提高的，在日本人家对NEC的认知还是很高的。另外就是销售渠道。

最后企业社会责任，就提到一点：联想一开始的方式说的比较大，所以做的方方面面都要照顾到，可是在海外譬如说环境、环保，联想在全球的三个方面：环保、公正、经济可持续。就是说我们实际上的竞争PC性能是一方面，竞争已不太重要的，产品本身很重要，还有企业在社区中觉得怎么样，觉得是一个好企业，这一点是非常重要的。