网易财经讯 2010年11月06日，深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛华南赛区决赛在中山大学岭南（大学）学院管理学院隆重举行。
第十六支队广外一路飞扬队案例的文字实录展示：
参赛者：亲爱的各位评委，各位老师和同学们，大家好，我是广外一路飞扬队。
优质组织，效益管理
首先向大家介绍这个报告分为四部分，背景介绍，组织变革分析，组织架构再造设想，最后是总结。
1991年成立，那时候只有30个人以销售代理为主业的小公司，到了2004年成为了一个拥有自主产品，在市场上具有一定占有率的一家中型财务公司，2004年出现了管理危机，这次管理危机萌生了改革，在改革中，中企动力通过这次改革得到了非常大效益的提高，2004年到2010年中企动力获得了中国IT服务行业10强，以及中国IT外包服务市场前三位，这些成绩的获得都来源于2004年那次组织变革的改革。而今天中企动力面对新的十年改革规划，整合作为关键字眼，而我想现在要做到的整合不仅仅是产品，不仅仅是商业或者服务，以及价值链，也包括我们的组织框架结构。
我们知道从2004年到2010年中企动力就根据内外一些环境要求，进行了第一次内部组织的变革，建立起来通过个人化到职能化专业管理框架，这为中企动力后来几年的高速发展提供了强有力的制度保证。我们知道管理水平跟营运能力要相匹配，才可以实现企业利润最大化，而这两者的进步并不是同步的，企业往往根据自己不同阶段的需求，偏重其中之一，这样就形成你追我赶，不断上升的规律，我们称之为螺旋上升的规则。2010年现今中企动力又提出了以整合为核心的新十年变革，面对这十年将是中企动力实现不断创新，稳定和扩大市场的关键十年。而目前面临市场瞬息万变，竞争日益加剧的这十年，中企动力根据自己的实际情况，以及现在已经出现了外部的竞争环境和市场变化，而中企动力的成绩大家已经看到了，目前要完成这未来十年规划目标，中企动力就面临内部价值链的整合，即组织流程和管理架构的再造，以实现螺旋上升第二次变革。
现在我给大家展示的是我们团队对中企动力新的组织架构设想，我们根据信息行业的特点和中企动力业务特征，将现有的总共管理部下15个职能部门，整合成现在大家所看到的以5个中心为主的新架构，这个架构有四个特征，第一个，强化决策机构，在董事会之下成立决策委员会，决策委员会由董事会以及各中心的核心管理人员，和技术人员组成，主要是对公司的重要经营管理活动，履行行使决策权。架构的第二个特点，抓好一个核心，就是自主研发，所以成立研发中心，研发中心下设研发部和工程部，研发部主要是负责技术创新，产品开发，还有技术支持，工程部主要负责项目实施，售后维护。研发部是由总部进行直接的管辖，这样更有利于资源的调配。第三个，突出两个重点，抓住市场机遇和行业资源，所以成立营销中心和商务中心，营销中心主要是负责市场策划以及产品的销售，而商务中心则是承担和主导行业资源的整合。包括行业合作和并购。第四个，提高管理效率，将职能相近和上下链条相接的工作合并在同一个中心下管理，组成利益共同体，可以将部门外的联系变为部门内部沟通，这样更加有利于消除工作协调上面的障碍和减少内耗，使管理资源效率最大化。
下面给大家展示的是分层组织关系，这个比较直观，主要就是在总部五大中心之下，在大区和分公司分别下设垂直相应部门，总部通过分级授权方式，将经营管理权限下放到大区和分公司。大家在这里没有看到研发部和审计监察部，那个都是在总部直接管辖的。
通过上述的组织架构再造，我们希望达到使部门的职能更加清晰，管理效率更高，创造内部价值链的整合，有效提升企业竞争优势。
相信进行刚才的演示，尤其是3号选手的论述，大家对于我们所准备的有关组织结构再造战略有了非常清晰的认识，我们从公司09年成立，尤其关注04年第一次变革，我们的理论依据是组织变革分析模型，从而产生了组织架构再造的想法，着眼点立足于应用服务，商务服务，价值链的整合。在这三点基础上，我们提出分层组织关系，最终形成最后新十年战略。
下面我把时间留给评委，谢谢。
林娟如：画一组织架构图蛮容易的，但是组织架构图应该服务于战略，以及整合职能和业务流程，不然的话画一张图没有太大的用处。我没有听到你们的战略分析模型，整个职能分布，就告诉我组织要怎么架，怎么变，这件事让我觉得非常惊讶，你们刚刚如果说的确做了组织变革的分析模型，请你们介绍一下？
黄培伦：你们是怎么做诊断的，为什么要改？
参赛者：我们是这样想的，通过企业信息，现在规模比较大，如果要实现链条式的管理，还需要重新整合一下内部的管理资源，原来架构有一些部门的职能是可以相对明晰一点。
黄培伦：你们在讨论的时候，分析原来的组织架构为什么要改，有什么问题？
参赛者：中企动力我们发现有15个部门，而且有些部门根据我们的分析功能蛮相近，而且还交叉，如果单独设一个部门，看上去好像责任分工比较明确，本来应该在一个范围内做的事情，弄成几个部门交叉，造成人员内耗和推诿，但是合并在一个部门，由一个领导牵头来做，内耗肯定小于几个部门多头做一个事情。
黄培伦：这个一定要具体分析清楚。整个你们思路是怎么样展开的？
参赛者：我们是这样子想的，现在中企动力面临的新十年的战略规划，而且外部的市场竞争优势相对而言就像2004年面临要从内部管理要效益的相互促进，螺旋上升的原理，其实外部的竞争优势中企动力是非常明显的，有自己核心产品，而且也有很好的市场占有率，现在内部是不是要同步跟上去，管理水平跟组织架构还有外部营销能力相匹配，才能实现企业效益的最大化，想通过内部来合并外部，相互交叉上升。
黄培伦：你们这样的观点有理论依据吗？
参赛者：理论也是通过实践出的。
黄培伦：现在讲到战略和组织的，在战略管理里面有理论依据，战略决定组织，你觉得这样的观点对吗？
参赛者：根据企业不同实际需求里做适当调整。
黄培伦：应该反过来组织决定战略？
参赛者：我觉得应该从内部到外部。
黄培伦：后十年到新的战略时期，所以要改组织？原来做的好好的，为什么把房子拆掉，这个房子很好。
参赛者：我们没有说原来不好，只是要改进。
黄培伦：发现越改越不好，给你改了不好。
参赛者：组织是暂时的阵痛，好不好等待时间检验。
黄培伦：看到企业越改越差，从盈利的企业改成破产的企业，但是最后也有倒闭的。
参赛者：也有企业改的越来越好。
黄培伦：它走向成功的逻辑是什么，走向失败的逻辑是什么？
参赛者：我来回答这个问题，您提的问题是我们要不要改，我们回答的是要怎样改，至于好坏要看这个结构组织再造过程当中会出现什么问题。
黄培伦：改是手段，不是目的，我问你去哪里，人家去找一条船，要求要走水路，你还是车，为什么你看到人家用那套船就去造一条船？
本文来源：网易财经
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王晓易_NE0011
