海尔 从“不准在车间大小便”开始整顿

文/潘秀林

海尔创立于1984年。经过25年创业，海尔从亏空147万的小作坊发展成年销售额逾千亿的国际化集团，从一个濒临倒闭的小厂成长为中国家电第一品牌、世界第四大白色家电制造商。

海尔的发展，是新中国成立以来，特别是改革开放以来，中国家电业从小到大、从中国走向世界的一个缩影。

1985年，海尔砸掉76台不合格冰箱（海尔集团供图 更多老照片 >>）

8点上班 9点扔个手榴弹就炸不到人

1984年12月，青岛电冰箱总厂，35岁的张瑞敏成为当年第四任厂长。

“当时厂里只有600多人，是一家亏空147万的集团所有制小厂。工人都觉得没有什么指望，生产的产品都卖不出去，没什么人干活。‘每天8点钟上班，但到9点钟就没人在厂里了，扔手榴弹都炸不到人’，工人们如此评价当时的经营场面”，张瑞敏说，当时正好是冬天，厂房里连窗户都没了，工人们把木质的窗框全部拆下来烤火用。

张瑞敏介绍说，进厂后，先从抓劳动纪律开始。他制定了13条劳动纪律，包括不准在车间大小便、不准偷抢厂里物资等最基础的条例。对于违反规章制度的员工，就抓出来严肃处理。通过整顿纪律，很多人开始收敛，也逐渐对工厂恢复信心。“其实大部分人也都希望工厂能走向正轨，因为只有工厂活起来生存下去，工人才有活干、有收入。”

改革开放造就了海尔

海尔的品牌建设从引进德国设备开始，这也是海尔第一个发展战略阶段。

1984年，改革开放初期，国内数十家企业都从国外引进了电冰箱生产技术和设备，海尔的前身——青岛电冰箱总厂是其中之一。张瑞敏那年去了德国，与利勃海尔公司签约引进技术。

张瑞敏回忆说，那是在德国的一个晚上，恰好是当地的一个节日，天空中燃放着焰火。陪同张瑞敏的德国人指着焰火说，“这是从中国进口的烟花，中国的工业落后，但你们祖先的四大发明非常棒。”

这一句无意的话刺痛了张瑞敏，“中国一定要有属于自己的世界名牌。”回国后，张瑞敏向全厂干部员工表明了决心，提出“起步晚、起点高”的原则，与利勃海尔签约时就引进了当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线，开启了海尔创名牌的道路。

谈起当时的“引进来”，张瑞敏说，海尔很幸运能赶上这个时代，当时改革开放的力度越来越大，外汇管制逐渐放开，额度越来越放开，这些政策上的宽松无疑对引进设备是天赐良机，外因和内因结合的结果，决定了海尔最终的成功。

张瑞敏说，改革开放给很多人创造了一个平台和机会，如果没有改革开放，海尔不可能从一间小作坊做成国际化企业，“那是使人振奋的年代，与共和国一起成长，一切都充满了希望。”

全球认可

随后，在改革开放的机遇下，海尔实施了国际化和全球化战略。目前，海尔已经在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，逐步成长为一个全球化的品牌。

“一开始，我们都认为，只要是高质量、低价格且性能可靠，就肯定能成为好的世界品牌。但是后来发现，这些标准只能保证是好产品，却不能保证是好品牌，好产品与好品牌之间并不是必然的关系。好品牌与消费者的关系是零距离。”

引进德国设备以后，张瑞敏再一次来到德国，但是中国的冰箱仍然不被当地市场接受。虽然产品没有任何区别，但是在当地，米勒冰箱（Miele，被《福布斯》誉为“白色家电中的奔驰”）却一直占据几乎整个消费市场。张瑞敏曾请教一位经销商的太太，为什么不选择海尔冰箱？对方表示，海尔冰箱性能极佳，但米勒是艺术品。

“要成为被全世界消费者认可的品牌，就必须是最能满足和贴近消费者的需求”。秉着与消费者零距离的目标，海尔已经实现了其全球化战略。

在美国，1999年在南卡州建立了美国海尔工业园，2002年买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部，并获得多项殊荣，其设计充分满足当地消费者需求，譬如，海尔设计了500多升容积的大冰箱，抽屉能放下一只完整的火鸡，以方便美国用户过感恩节；在意大利，海尔本土化设计生产的意式三门冰箱在美国、欧洲、印度、泰国、中国等地销售，而且受到消费者的喜爱，成为时尚冰箱界的引领者；在中东，为了满足当地消费者对产品的特别需求，海尔陆续开发出了大容量洗衣机、大容量冰箱、热带空调、阿拉伯文电视等产品，其中为巴基斯坦用户设计了一种能洗32件大袍子的大容量洗衣机，风靡中东。

甚至在被公认为“家电王国”的日本，海尔也通过小巧时尚轻松易用的“小小神童”洗衣机、以及“复古式冰箱”，博得了日本单身贵族和女性消费者的青睐。

“砸出来”的品牌

海尔的品牌是“砸”出来的。与其说是改革开放造就了海尔，不如说是海尔人自己缔造了海尔。

1986年，那是中国家电市场爆炸式增长的时代，由于中国当时物资极度短缺，各种商品严重供不应求，市场上流行“纸糊的冰箱也能卖出去”的说法，很多工厂都在不计质量拼命上规模。

但是海尔却反其道而行。那是1985年，海尔创业第二年，张瑞敏砸掉了76台不合格的冰箱。事情源自一位用户来信抱怨说自己攒了多年钱才买的冰箱上有道划痕，张瑞敏由此查出仓库里有76台冰箱有类似问题，当时有员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员工，但张瑞敏的决定却是“砸掉”。

这个当时被不少人认为是“败家”的砸冰箱事件，却砸出了海尔员工“零缺陷”的质量意识，其产生的效果是：1989年，当市场供大于求，各厂商冰箱纷纷降价时，海尔冰箱却逆市提价12%，用户还纷纷排队购买。

20年后的2008年，海尔开始探索“零库存下即需即供”的商业模式，是指企业没有库存，但是用户需要的话海尔可以马上送给他，用户不需要就不会形成库存。被媒体称为“砸仓库”。

正是这一极具创新性的商业模式，使企业在随后发生的全球金融危机中避免了库存的损失，取得了明显成效，企业库存周转天数降到3天。

此外，“倒三角形”是海尔另一项机制上的创新。张瑞敏解释说，一般的企业是直线职能式的组织结构，像是金字塔一样的“正三角形”，最高经营者在最上面，下面依次是部长、处长、科长等等，一直到最基层的员工；但海尔的组织结构是“倒三角形”：员工在“倒三角形”的最上面，直接面对客户，经营者在“倒三角形”的最下面，给员工提供资源和服务。

从“砸冰箱”到“砸仓库”再到“倒三角形”，都意味着海尔以客户为中心，以最快的速度满足客户需求，为客户创造价值，实现客户、海尔、员工、社会的共赢。