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计划经济给我们带来很多问题--专访上海家化董事长葛文耀

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专访对象:葛文耀上海家化联合股份有限公司董事长。1985年担任上海家用化学品厂(上海家化前身)厂长。

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视频:专访上海家化联合股份有限公司董事长葛文耀

访谈实录

网易财经:首先请葛总介绍美加净这个品牌。

葛文耀:美加净62年主打美加净发乳,72年推出牙膏,79年推出第一瓶银耳珍珠霜,银耳霜卖到现在都一直是销售量比较好的。然后大家知道在91年当时政府要求家化和庄臣合作,就把美加净放在庄臣里边合资了。

1990年的时候美加净化妆品达到了辉煌期,整个销售出厂价达3个亿,当时全国所有的化妆品销售出厂价只有30个亿,所以美加净单一个品牌就占到了1/10。而且美加净这个品牌是真的推出了(中国化妆品历史上)第一支两合一香波,第一支护手霜,第一支摩丝,包括后来的第一支国际型香水,这些都是美加净品牌推出来的。因为那时候是计划经济刚转到市场经济,供不应求的情况刚刚开始转,所以美加净在90年前后真的很辉煌。

美加净品牌本来是上海日化公司的,当时是计划经济,所以这个美加净商标由四家公司共享——美加净牙膏是上海牙膏厂的,美加净洗衣粉是上海白猫股份有限公司的,美加净香皂是上海制皂厂的,美加净化妆品是家化的。所以,这也造成了到现在为止美加净品牌还没有统一,这是美加净发展的一个问题。

网易财经:现在还没有?

葛文耀:现在还是这样。最近我们在通过国资委做这个工作,其他几个厂现在业绩都不行了,制皂厂不行了,牙膏厂不行了,我们现在在和国资委沟通做工作,希望能够统一。

网易财经:历史遗留问题。

葛文耀:这四个品类当中其实美加净牙膏、香皂跟化妆品还可以,这都是个人保护用品。但是洗衣粉就不能做了,洗衣粉不是用在人身上的护理用品。美加净洗衣粉是对美加净整体品牌有影响的,这就是计划经济带给品牌的影响,对品牌发展有影响。

网易财经:如果把美加净洗衣粉收过来的话,还准备在线上有所作为吗?

葛文耀:假如洗衣粉收下来,我跟他们讲清楚的,就封掉不做了,但是牙膏是想做、也可以一起做的,因为都是用在人身上的,叫“个人保护用品”。洗衣粉是日化品,但是牙膏、香皂、化妆品是个人保护用品,类别是比较一致的。这也是美加净未来发展所希望解决的问题。

网易财经:您当时了解这个。

葛文耀:我85年到家化做厂长。美加净就是在我手里发展起来的。

网易财经:是怎么创造出来的,这么多第一。

葛文耀:因为当时竞争对手都比较差嘛。我到家化的时候外资只有联合利华,他们是进的比较早一点,做香皂,但当时他们还没成气候。当时家化整个销售是4.5个亿,占市场的1/6。其中一个美加净品牌占全国护肤品市场份额1/10,就是三个亿销售。我是85年到家化做厂长,美加净在我手里发展成了比较全面的品牌。

随后合资了,美加净到了庄臣公司。其实也不是说庄臣公司当时有意的雪藏这个品牌,我认为其实外国人买了你的品牌一般来讲不会雪藏。为什么?因为像现在外资很多,竞争很厉害,如果一个外资公司买下一个品牌雪藏,那就是给其它竞争对手外资公司扫除障碍、带来好处。美加净在庄臣时期的萎缩主要是由于文化不同或者企业经营方式的不同,主要是庄臣不会做,庄臣公司主要是做蜡制品、杀虫剂的公司,只有一小部分个人保护用品,还是70年代才开始做的。

网易财经:经验也不多。

葛文耀:对,经验不多。到90年代,庄臣把旗下在国外的个人保护用品品牌全部卖掉了,他做不好就卖掉了。结果94年我把美加净收回来的时候,只有6000万的销售了。

网易财经:我看到有一个资料显示,咱们花了挺大代价,才把它收回来。

葛文耀:代价是这样的,若不收回来的话,庄臣每年至少需给家化公司1300万保底数,合同期20几年,20几年,每年给1300多万;其次我们把品牌收回来还附带着有一些要购买设备、原料的要求。最后还有一些员工也吵着要回家化,他们也不愿意留在合资企业,但那不是庄臣提出的回收的代价,而是当时员工自己吵着要回来,有200多人。这种情况下美加净回到了家化。

说老实话,美加净现在在家化只占家化整体销售的1/10左右,什么原因呢?我觉得有两方面原因,两个是外因一个是内因。第一个外因就是美加净品牌到现在为止仍不统一,还是分在四个地方。有时候我们投广告都有些顾虑,因为美加净洗衣粉、牙膏、肥皂、护肤品四个品类都用“美加净”品牌,计划经济遗留的问题到现在还没解决。第二个外因是家化一直是一个国有企业。政府第一次干预是要求家化和庄臣合资,要拿出当时最好的2个品牌合资。第二次政府要求家化拿出化妆品公司的优质资产给上实——就是市政府在香港的窗口公司控股,它只花了一亿两千万就控股家化了。控股以后,上实要求家化要保证一定的利润就不会干预这个股份公司,所以从96年控股以后,家化就变成了香港上市公司在中国的子公司,这样对我们的经营方面其实是有一些约束的,投入上也有约束。第三次干预是98年,当时家化的上级公司是上海日化集团公司,在之前家化是日化集团的下级公司,从92年开始分开,分开的时候日化公司的资产是家化的10—15倍,但是日化公司这个国有企业在七年中兵败如山倒,到98年,政府要求我把它兼并掉,当时报纸上形容是“儿子吃掉老子”。但是兼并日化集团给家化带来很大的包袱。为什么?家化当时只有1000多人,我要吸收他7000多在职员工,7000多个退休工人;我们自己当时盈利是5000万,他这个公司一年要亏损18000万。政府开始时答应要给我们三个亿用以解决问题,而且第一笔5000万已经到帐了,但后来5000万又抽回去了,最后一分钱没给。这样家化不止是在上市公司层面,在集团这个层面都弄的很困难,那时家化很危险。最后我们花了8年时间把日化公司30个二级公司、70个三级子公司处理掉,分流员工6000多,花了大概6亿4千万的钱。这些都是外因。

内因是说我们自己对美加净品牌的定位一开始有点问题。所以美加净现在销售是不到三个亿。

酝酿再次辉煌

网易财经:跟它辉煌的时候差不多。

葛文耀:当年从6000万到三个亿是增长了,但现在从家化的发展速度来讲增长速度就显得比较慢。这两年我们已经集中在做市场,美加净的定位从前年开始定得比较准确了,去年增长得最快,达到了18%。

网易财经:那比咱们集团整体增长还稍微快一点,我指咱们的平均增长。

葛文耀:没有,去年家化化妆品业务增长25%,美加净是18%,前两年美加净有几年没有什么增长,比较慢。但是美加净从去年开始发力了,获得了18%的增长,今年我要求起码增长20%以上。对美加净这个历史悠久的品牌,我们一方面现在重新定位,另一方面重新设计我们的产品线。比如美加净护手霜是中国第一支护手霜,虽然到现在为止我们的市场占有率还是第一位,但是比例从最高的18%降到了现在13%左右。好,现在我们重新整理,改良设计,采用专门的标识,开发更多功能……所以美加净护手霜是最早推出,而且现在品种最全的护手霜,今年我们目标定的就是护手霜起码增长30%以上。

所以美加净从去年开始,我相信包括今年、包括以后将会进入一个快车道,保持每年两位数的增长。因为现在的市场竞争和90年代是不能同日而语的,那时候外资企业还没有起来,现在外资企业已经占了很大的位子。但是我们有信心,还能把美加净的市场地位做回去的。

2002年是最困难的一年

网易财经:我看过发展历史,您写的一篇文章说02年是最困难的一年。

葛文耀:02、03、04最困难,家化几乎是没有什么增长,财务上从上市公司到集团层面都有一点亏损。为什么亏损?上市公司坏帐比较多,从集团来讲处理上级业务干预带来一些问题。但是05、06、07、08我们上市公司的业务增长了一倍,毛利增长130%以上,利润增长了6倍。所以我讲现在应该是历史上最好的时候。去年上市公司跟集团的净资产回报率都做到18%,你知道其实地方国资的资产回报水平很低的,中央企业最高的时候即07年的时候也只有13%点几,这两年还都在往下降。

网易财经:这样的企业如果不靠垄断,回报率也不高。

葛文耀:他们有好多资源都是国家送给他的。所以我们去年做得是最好的,做到18%,18%基本上已经达到世界比较好的水平了,世界500强净资产回报率平均是15%,而我们上市公司和集团都做到了18%。

网易财经:那已经非常高了,02年的时候那么困难的情况下,美加净是不是当时表现也不是很好?

葛文耀:对,美加净就是好几年不增长。

网易财经:那时候有那么多钱回购吗?

葛文耀:回购没有拿出很多钱,就是放弃保底金,就是本来每年庄臣要给家化1000多万,但是我要收回,这1000多万就不给了。随后我再出了1000多万现金,用以购买他的设备和原料。

网易财经:买回来之后,那几年主要是进行了集团的调整?

葛文耀:是,94年买回来就碰到96年上实合资,98年又兼并上海日化集团,那段时间我把精力都放在上海家化集团,否则就死掉了。我一年5000万利润,日化集团一年亏损1亿8千万,我不是要死掉了?所以赶快清理、整合,还算动作比较快的。

网易财经:美加净是不是在62年就已经开始出口了?

葛文耀:对,是美加净发乳出口,你说的对。银耳霜是79年推出的,发乳是62年推出。美加净发乳出口,你知道怎么出口的吗?那时我出去看过,出口到非洲,那些地方非常穷,我们这么大一瓶东西,开始只卖一、两块美金,当地很穷,老百姓拿来干什么?擦在身上,做防晒霜,以前我们美加净发乳得过国家银质奖的。但这种出口毛利很低,不是靠品牌打出去,所以前两年我把这块的出口业务,大约700万美金左右,从主营业务里边去掉了,就是说这个出口不算公司的主营业务收入。

美加净未来要做成六神的规模

网易财经:您对于美加净未来的规划,想让它做到多大的规模?

葛文耀:美加净现在大概在将近3个亿的基础上,我们希望每年有两位数增长。

网易财经:有一个五年或者几年的规划吗?

葛文耀:有,我们希望它可以做成拳头产品。

网易财经:能达到六神这样的?

葛文耀:对,能够做到这样大。因为美加净就如我刚才讲的,从94年收回来后,家化就碰到很多问题,这是外因之一。还有一个外因就是这个品牌还没有统一,最近我们在做工作,有可能会突破,今年年底我们希望美加净品牌能够统一,因为其他几个品类基本上都亏损,都不行了,我们希望能够整合起来做,现在上面很重视。这两个是外因。另外,内因就是我们自己可能在资源分配上、定位上有些问题,前年开始我们定位调整得比较好了。所以去年就获得了年均增长18%,今年我们希望达到20%以上增长,并且以后能够保持这个增长,才会发展的比较快。

跟庄臣合作有三方面收获

网易财经:我看您跟庄臣合作的时候,也被动的去了18个月。

葛文耀:17个月。

网易财经:也有一些收获吧。

葛文耀:是啊,那是政府让我去的,其实是当时庄臣点名让我去的,怕我在外面跟他们竞争,所以点名要我去。我去了以后,其实有三个收获:第一个就是我把品牌经理制度带回来了,我知道了人家品牌怎么运作,这个很重要。因为89年虽然家化已成立市场部,但是其实并没有按照这个方法来做。

网易财经:没有按产品线?

葛文耀:是品牌经理制度,一整套制度,包括配套的措施。比如公关,还有市场研究,都是围绕品牌经营设立了一整套市场方法。第二,我学会了毛利,当时中国的财务制度还没有毛利这个概念,中国财务制度04年才开始试点跟国际财务制度接轨,所以大家都不懂毛利,但是我从庄臣公司回来知道了毛利这个概念。当时我在报纸上发表了一片文章讲述“毛利非常重要,毛利就是附加值,有毛利你才有足够的市场费用、销售费用、人的费用、科研费用,你才可以去竞争”等内容。所以通过合资经历,我学会了毛利的概念。第三个就是人才细分化。我从外资企业回来后发现,外资企业不像国有企业,国有企业看上去很人少,每人都做很多事情,但是什么事情都没做透;而外资企业分工分得很细,比如讲市场,市场这方面的岗位起码有十几个岗位,分得很细,每个人都把细分的专业工作做好,综合起来就有竞争力了。中国的企业不是这样。所以我当时回来后就提出来“国有企业要搞好,人才结构必须要大力调整”。

所以当时我主要学了这三点,说老实话对我们家化的经营发展是很有用的。

网易财经:尽管对合资不太情愿。

葛文耀:也耽误了几年的时间,因为最好的发展的时候合资了,合资了以后回来再重新做,当中又碰到政府实施干预。所以家化真正定下心来,重新从最困难的境地开始发展业务的时间并不长,真正是到了02年才开始的。我们十年里边给国家干预了三次,91年合资,96年被上海实业吃掉,98年把日化公司处理掉。

网易财经:一个烂摊子。

葛文耀:所以真正开始集中思想做化妆品,我回过头想想就只有两段时间,一个是85年我到家化后到90年,第二段就是02年到现在。

网易财经:其实也就是全力以赴做了十几年。

葛文耀:就是。

未来10到20年是时尚产业黄金阶段

网易财经:您提到今后10到20年是时尚产业发展的黄金阶段?

葛文耀:是。

网易财经:为什么会有这样的判断?

葛文耀:一个原因是消费升级,就是我说的70、80、90后变成消费主流,中国消费升级,所以时尚产业非常重要。弄到后来不要在中国的时尚产业全部都是国外的,这是很可悲的。

网易财经:为什么界定到20年以内,10—20年。

葛文耀:你想想,那时80后到四五十岁,最有钱的时候,90后也到三四十岁了,这10—20年内,消费的一代人全部变掉了。就像美国当时有战后一代,如克林顿也是战后一代,战后一代跟战前一代不一样,现在在中国就是80后,因为中国经济成长了20年。这种情况下,中国国力越来越强,老百姓富裕阶层的越来越多了,新一代消费形成以后,就对消费观念带来很大的变化,对我们这种厂商会提出新的要求。对我们来讲,特别是像我们生产消费品的企业,你必须对消费者保持着非常敏锐的感觉,否则你就落伍了,掉队了。

第一个进入市场很重要

网易财经:可不可以给国内的同行分享一点,咱们用六神把宝洁打垮的经验。

葛文耀:这是沐浴露这个品类。其实主要我觉得有几点:一个就是营销规则,营销规则有一条“第一比最好还要好”,就是说第一个进入市场的是最好的,比其他的好更重要,比如定位为“清凉”我们就是第一个品牌,如果当时六神沐浴露我们做成全能型的沐浴露,我们就没有特色了。我们定位成清凉的,是第一个,当然后来跟上的也有。当你第一个进入市场,你只要小心一点呵护自己的牌子,别人就很难抢你的市场。这就是定位,产品的定位要有差异化,你有特殊的定位,就能有针对性地满足顾客需求。

其实当时市场已经很活跃了,当时舒肤佳卖得很好,家化沐浴露怎么进去市场,怎么能够跟他们打,我们必须有自己非常差异化的理念,所以当时六神沐浴露的定位就是夏季清凉,它的文化就是全家共享。这样一个品牌就比较完整了。所以我们的品牌定位、市场方法都是比较完整的,而且通过每年不断地呵护使这个品牌产品线更完整,品牌线越来越完整的时候它就很难打我们。

网易财经:它还有一个方法,就是跟你搞价格战吗?

葛文耀:对,它的价格比我卖得还低,但是它定位定的太差了,它广告一年投两个亿,比我们多得多了,但是它的广告就只是讲“爽啊”这种感觉。但是你知道一个成功的品牌有两个方面:一是功能,还有是文化需求,就是心理需求,你看我们的六神除了讲清凉舒爽以外,还经常有一家人出现共同享受的场景,就是全家共享,这样的品牌理念就比较完整。而激爽只有一个冰凉,像可口可乐一样,再加上它是后进入市场的,品牌没什么特点,产品跟我们比也没什么特点,最后没办法,就把价格弄的比我们还低,逼的我也降价。但到最后它还是不做了。

的确宝洁比我们强得多,我并不是说P&G不强,他一年做几百亿美金,市场能力放在那里,它很强。但是在中国市场上,我们还是要想办法,对消费者了解得多一点,工作做得仔细一点,有些品类我们还是可以做的。

网易财经:那它打国际竞争对手还是很有一套的,他把联合利华的力士硬从第一拉下来了。

葛文耀:最近这两年他有点下去了,今年上半年P&G业绩大概下降10%。Unilever大概上升。去年Unilever一个副总裁告诉我,总部要求他们在中国要超过P&G的增长,为此他们亏损了约6千万欧元,也就是6亿的钱。他来问我,他说我们今年亏损6个亿,增长了20%,他说你们呢?我说我不能亏损,我们是上市公司,我大概税前利润1亿8千多,但我们增长25%。

网易财经:他是总部允许他亏,亏6个亿。

葛文耀:对,总部说你只要超过P&G就可以,所以这两年开始他们势头上来了,今年也是,他们上半年大概增长10%,但是P&G销售下降了10%。

与洋品牌竞争关键是内因

网易财经:跟外企竞争不是一年、两年,这么久的竞争,您最大的体会是?

葛文耀:最大的体会就是其实关键因素不在外面,在我们自己。这次我们开年会就在讨论这个问题。我刚才讲到了政府干预,这是外因,但主要还是内因。其实我们自己要掌握规律,或者说得更具体,要掌握化妆品营销的规律;再进一步说,掌握在中国市场上化妆品发展和营销的规律。你规律掌握的越好,我们就进步的越快,你规律掌握得不好,你就失败。所以内因主要的。假如哪天家化做不好,不要怪外资太强大,还是怪自己没做好。

网易财经:他们就这样评价说,因为他们对市场驾驭的程度显然要比我们好,因为我们开始才30年,您觉得这些理由能忽视吗?

葛文耀:这些外资公司他们的优点是实力很强,不怕亏损,营销方面应该说一般来讲他们也非常娴熟,但他们的缺点是他们到中国市场来毕竟有时候不了解国情。但是这两年他们越来越成熟了,包括对中国的渠道状况等等,但是他们也走弯路。在日化行业,国际大公司走过什么弯路我都很清楚。你比如说P&G最近为什么走弯路?P&G在个人保护用品上是全球第一位的,Unilever是全球第二位,花王全球第三位,但在中国市场上被打的抬不起头来。花王本来在我们家化后面,我做5亿时,他做4亿;我做8亿时,他做7亿;等我做20几亿,他掉到变成几个亿了,花王很惨,P&G在中国这个市场上把他们打得片甲不留,那时Unilever不算牙膏也只做十个亿都不到。好,你知道P&G前两年推行了什么战略?他们觉得做个人保护用品、家庭日化用品的毛利太低,他要做欧莱雅、资生堂这样的高端产品,他不是引进了SK-II吗。然后他还调了一个总裁来,在三年前,这个总裁是做细分化领域的,即细分化妆品。调来以后正好碰上SK-II质量问题,好了,你看他现在进退两难。因此最近这两年P&G情况都不好,去年业绩大概只增长了6%,今年上半年下降10%。所以他面临问题。

另一方面,Unilever本来在中国经营得是很差的,是国际巨头中做得最差的,亏损得很厉害,大概亏损二三十个亿,但是这两年他把步骤调整好了。他把工厂和在上海的合资企业全部砍掉了,把工厂移到了安徽,安徽地方政府给了他很多优惠,盖房子不要钱,还有税收优惠等。现在Unilever毛利提高了,毛利高了就拿出一部分钱持续打广告。所以你看现在Unilever的广告有时候比P&G还厉害。所以今年有点窜上来了。家化现在就瞄准它为目标,在中国我一定要比它增长得快。若是我增长快的话,两三年我就能超过它,我就排名第三位了。现在资生堂和花王发展得比较慢了。这五家都是全球净利润100亿美金以上的化妆品公司。

网易财经:中国第一款香波就是美加净的?

葛文耀:现在香波比较少了。

网易财经:未来对美加净这个品牌整个旗下的产品线有规划吗?

葛文耀:目前我们集中在护肤品,正在不断地整理。

网易财经:现在还不具备这样的条件?

葛文耀:这方面以后再谈,不是说以后一定不这么做,要走一步看一步。

网易财经:好,谢谢您。(陈冉)

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