82岁长虹原董事长倪润峰去世，曾一手缔造彩电大王，他的人生经历有多传奇？还有哪些当年的绝招值得学习？

据《每日经济新闻》报道，2026年11月11日，四川长虹原董事长、总经理倪润峰在四川绵阳逝世，享年82岁。

很多年轻人或许不熟悉这个名字，但家里的老一辈大概记得，上世纪90年代，客厅里摆上一台大屏幕长虹彩电，是件值得高兴很久的事。那时的电视机价格不低，买什么牌子，往往是一家人反复商量后的决定。

倪润峰执掌长虹近20年，把一家位于四川绵阳的军工企业，带成了全国知名的“彩电大王”。新华社报道，这段时间里，长虹累计产销彩电近8000万台，累计销售收入超过千亿元。

但他的故事不能只讲到这里。长虹曾靠价格战冲上高峰，也在库存、利润和海外应收款问题上付出代价。把这些放在一起看，才能看清他究竟厉害在哪里，又有哪些经验不能照搬。

41岁接手时，他面对的是一家需要找出路的军工厂

倪润峰1944年出生于山东荣成，学机械制造出身。1985年，他出任国营长虹机器厂厂长，时年41岁。

当时长虹面临的难题很实际：军工订单减少，工厂要生存，就得找到新的业务。彩电是一个机会，可彩电产业需要资金、技术和生产线，远不是看准市场、喊几句口号就能做起来的。

倪润峰后来回忆，长虹赶在相关政策窗口关闭前引进了彩电生产线，用一年半时间生产出合格的18英寸彩电。更早之前，长虹也有组装松下彩电积累的技术和劳务收入。换句话说，这次转型既有决断，也有原有的制造基础和外部技术可以依靠。

这段经历的难处，在于当时没有人能保证选择一定正确。继续守着原来的订单，日子可能越来越难；进入彩电市场，则意味着投入资金、学习新技术，还要和其他厂家争夺消费者。

倪润峰的第一招，是在原有业务走弱时，找到能够用上现有能力的新市场。军工生产积累的工艺、检测和质量管理经验，后来都被用于民用产品。转型并非凭空换一个赛道，而是尽可能把过去练出来的本领带过去。

当然，企业后来做大，也赶上了居民家电消费增长和改革开放的机会，还有工程师、工人和销售人员多年的努力。把这些成绩全归于一个人，并不公平；但在需要作出选择的时候，倪润峰确实是那个拍板的人。

把彩电当作“独生子”，先养大再说

今天谈企业经营，人们常说不要把鸡蛋放在一个篮子里。可对当年的长虹来说，篮子本来就不多，钱更不多，什么都想做，很可能什么都做不成。

1997年《人民日报》报道过倪润峰的一个比喻：企业上产品如同养孩子，资金有限时，集中力量养好一个，才有机会把它养壮。长虹选中的“独生子”就是彩电。

这种聚焦带来了实实在在的规模。报道显示，1992年长虹彩电年产量突破100万台，1996年达到480.5万台。生产规模扩大后，采购、制造和销售网络有机会摊薄成本，企业也更有能力投资生产线、研发产品。

对一家资源有限的企业而言，聚焦的价值不神秘：把有限的钱和人才放到最有把握形成优势的地方，让一个产品先站住脚。有了销量，才更容易积累资金；有了资金，又能继续改善产品和扩大生产。

不过，“独生子”也有成长周期。彩电市场高速增长时，集中资源是优势；当市场趋于饱和、技术路线发生变化，同样的集中也会让企业承受更大的波动。聚焦值得学，但不能把某一个品类永远当作安全地带。

他盯着的不是报表，而是卖场和农民的钱包

倪润峰的另一个特点，是很重视市场一线。1997年的报道提到，他把大量时间用于跑市场、指导销售；长虹也安排管理人员到销售网点了解情况，让生产端尽快收到市场信息。

有一个细节很能说明问题。1989年前后，城市市场流行更大尺寸的彩电，较小尺寸的彩管出现积压。与此同时，国家提高皮棉收购价。长虹据此判断，一部分棉农收入增加后可能购买价格较低的小尺寸彩电，于是采购相关彩管、调整生产，后来在农村市场卖出了产品。

这个判断未必能在每一次都奏效，但思路很清楚：收入增加的人是谁，他们买得起什么，竞争者又忽略了什么？长虹还采用先立足四川、再向全国拓展的营销策略，逐步建立销售网络。

今天企业收集数据比当年容易得多，却仍可能不知道客户为什么下单、为什么退货、为什么转向竞争对手。报表能告诉管理者销量下降，却未必能告诉他，消费者嫌产品贵，还是售后电话打不通。

真正值得学的，是让市场信息改变生产和经营决策。领导到门店走一圈只是开始；发现问题后能不能调整产品、价格和服务，才决定这一趟有没有价值。

价格战的底气，是先算清自己能承受什么

说到倪润峰，绕不开价格战。

1989年，长虹主动降价；1996年，面对竞争，长虹又一次率先降价，其他厂商陆续跟进。上交所的一份研究案例认为，1996年的降价帮助长虹在大屏幕彩电市场迅速扩大优势，市场占有率接近三分之一。

那时的彩电对普通家庭是一笔不小的开支。价格下降，意味着原本犹豫的家庭可能买得起了。对于生产规模较大的企业，如果销量增加能够摊薄成本，降价就有可能扩大市场，同时保持一定盈利空间。

这里有个常被简化的地方：价格战不是拿起刀就砍。长虹在1996年降价之前，已经有生产规模、渠道和利润基础。价格只是消费者看到的那一面，后面还有采购成本、生产效率、库存周转和售后能力。

这套方法也有代价。上交所案例记载，1998年末长虹存货达到77.06亿元，较上年大幅增加；1999年净利润同比下降约70%。原因涉及行业竞争、库存和产品调整等多方面，不能简单归结为某一次降价，但利润受到挤压是不争的事实。

降价本身可以是一种竞争手段，前提是知道自己的成本底线，知道降价后新增的销量能否覆盖损失，也知道何时该停。若产品没有差异，资金又不足，只盯着对手报价往下压，市场份额还没抢到，现金流可能先撑不住。

最风光的本领，也可能变成后来的负担

长虹早期的成功，很大程度上依赖规模、集中决策和快速行动。需求旺盛时，这套办法能让企业迅速扩大生产、铺设渠道；市场变了以后，庞大的库存和组织也可能拖慢脚步。

上世纪90年代末，彩电市场竞争加剧，产品更新更快。库存占用的是真金白银：东西还在仓库里，货款却可能已经付出；等到消费者转向新产品，旧库存还可能被迫降价处理。

所以，复盘长虹不能只问“当年为什么敢做大”，还要问“环境变化以后，什么时候应该调整”。前一个问题考验胆量，后一个问题考验管理者能否承认自己熟悉的办法正在失效。

倪润峰本人也并非没有意识到调整的必要。2000年接受《人民日报》采访时，他谈到长虹为了持续发展进行调整。难的是，调整一家公司已经形成的生产、库存和组织惯性，远比在会议上提出新方向复杂。

海外大单背后，还有一笔必须算清的账

2004年，倪润峰因年龄原因辞去四川长虹董事长、董事和总裁职务。同年，长虹与美国经销商APEX的应收款问题受到广泛关注。

四川长虹2004年年报披露，截至当年年底，APEX欠款约4.638亿美元。公司当时预计可收回1.5亿美元，对其余约3.138亿美元计提坏账准备，折合人民币约25.97亿元。长虹当年净亏损约36.81亿元，财务处理还涉及其他项目。

这几个数字很容易被说混：计提坏账准备，是公司在当时对可能损失作出的会计估计，并不等于已经最终发生了同额损失。倪润峰在年中离任，相关风险此前已经积累，年末才集中反映在财务报表中；把整件事简单说成某个人离任后的问题，或者把当年亏损全部归因于这一笔欠款，都不准确。

这件事给企业的提醒却很具体：订单大、出口多，并不自动等于钱赚到了。客户能否付款、账期有多长、欠款是否过于集中，都关系到生意能不能持续。销售部门盯着增长，财务和风控也得有权追问：货发出去了，钱什么时候回来？如果客户出问题，公司能承受多少？

留给后来者的，不是一套万能招数

倪润峰的人生确实有传奇色彩。一个学机械的工程师，在41岁接手面临转型的军工厂，带着团队抓住家电消费增长的机会，把长虹做到全国知名；退休多年后，他在2018年获得“改革先锋”称号。

他的长处，我认为是敢于在变化中作决定，也肯花力气把决定变成工厂能生产、渠道能销售的具体行动。看准彩电之后集中投入，重视市场一线，用规模为竞争争取空间，这些经验今天仍然有用。

但他的经历同样提醒后来者，商业世界很少有一招鲜。聚焦能带来规模，也会增加对单一业务的依赖；降价能打开市场，也会压缩利润；大客户能带来订单，也可能带来收款风险。

怀念一个企业家的最好方式，或许是认真看他在不同处境下做过的选择：他为什么赢，后来又遇到了什么难题。把两面都看见，才能从那个彩电进入千家万户的年代，学到今天还用得上的东西。