看着风光也有难题！格力博营收五十亿，利润却陷入亏损困境

美国大牌约翰迪尔有一款电动割草车，供电靠的是六块可以拆下来的电池，牌子是中国的 EGO；这些电池从车上取下来，还能接着带一百多种兼容的 EGO 工具干活。车是约翰迪尔自己卖的，把这辆车和其他工具连在一起的，是一家中国企业的电池系统。

造这套电池的是南京的泉峰，创办人潘龙泉早年做工具外贸。出国看工具市场时，他见过中国货被堆在卖场角落里，「像垃圾一样」：自己经手卖出去的东西，在客户眼里最大的用处就是便宜，货能出国，却没有换来多少尊重。外国客户反复压价，中方企业一再让步。辛苦把产品做出来、运出去，下一张订单来了，先谈的还是能不能再便宜一点。

最憋屈的是，便宜确实能换来生意。可买家要是只记住低价，想把产品做好、想卖出个好价钱，就得重新证明自己。后来泉峰下场做制造，用五年攻关锂电池动力系统，把自主品牌送进了美国市场；在常州，格力博收入的大头如今也来自自己的牌子。这篇讲的就是南京、常州这批中国工具企业：油锯、割草机开始从烧油转向用电之后，它们怎样从给别人供货，走到欧美家庭门口经营自己的品牌。

有院子的家庭，草要割，树篱要修，落叶要吹走，树枝也可能需要锯断。干这些活，要用割草机、修枝机、吹风机、链锯。原来许多机器靠小汽油发动机工作，买机器之外，还要加油、保养。

这门生意里，外国老牌企业已经积累了很久。德国斯蒂尔1926年就成立了，专业工具、维修网络和客户信任，都得一代代往下做。中国厂家要进去，面对的远不止一台能转起来的机器。

潘龙泉从工具贸易走向制造时，也考虑过园林工具。可那时候主流是汽油小引擎，噪音和排放让团队犹豫，泉峰没有立刻沿着那条路冲进去。

机会，后来出现在动力变化上。

泉峰已经积累了电动工具和电池应用方面的经验。它开始考虑，能不能用锂电池、电机和控制系统，承担过去由小发动机干的活？院子仍然要打理，买家却有机会少跟汽油、启动拉绳打交道。

这件事对中国厂家尤其有吸引力。过去要追的是老牌企业做发动机的经验，换成电池以后，自己在电动工具上学到的本领，也有了往园林机械上用的地方。

但一到真干活，难题马上就来了。

给小设备供电，和推动割草机穿过一片草地，负担不一样。草密一点、枝条硬一点，机器吃的劲就会变化。电池要能持续输出，电机得跟上，控制系统还要照看温度和负载。

刚充满电时转得欢，干到一半没劲了，买家不会满意；实验室里表现不错，到了冷天、热天、灰尘多的地方，又是另一轮考验。做的是户外工具，不能让院子迁就产品。

泉峰花了五年，研发56伏电池及整套动力系统。2014年，EGO 初代产品在美国面世。从想用电替代油，到把成品交到消费者手里，中间隔着一段实打实的研发时间。

EGO 的部分电池把电芯排成弧形，增加散热面积；有些型号里还有一层材料，遇热会改变状态、把热吸走，让温度别上升得太快。再加上传感器和电池管理系统，监测运行情况。

电池包远不只是把电芯放进塑料壳。里面的安排、散热、控制，都跟机器能持续干多久、用起来靠不靠谱连着。把每一项小问题处理好，才有底气让消费者换掉原来的汽油机器。

而在江苏，这种本领也不是一家公司独有的尝试。

泉峰在南京，格力博在常州。南京有制造和研发积累，常州也是工业城市，格力博就成长在钟楼经济开发区。把这两座城市里的企业放在一起看，能看见中国工具制造的一条升级路径：原来围着机器做加工，后来把电池、电机、电控和整机一起研发、制造。

按钟楼区工信部门2026年的介绍，格力博已经掌握电池包、无刷电机、智能控制器等核心零部件的自主研发制造能力，工厂采用自动化产线和工业机器人，旗下 Greenworks 产品销往北美、欧洲。

结构要可靠，电机要匹配，控制器要让整机配合工作，模具和生产设备又要把设计稳定做出来。我认为，这些制造能力能够一起组织，正是中国企业抓住油转电机会的重要底子。

不过，把产品做好以后，还有一道更难的门：让外国消费者记住自己的牌子。

做代工，买家可能知道卖场的牌子，却不知道工厂是谁。做自主品牌，设计、定价、广告、渠道和售后，就得更多由自己负责。工厂跨出去，才有机会把第二张、第三张订单也留给自己的名字。

泉峰跟博世商谈合资时，曾碰到过一个需要说明白的问题。那时泉峰已经为自有品牌「大有」做了多年准备，潘龙泉主动告诉对方，自己也要经营品牌，并不满足于贴牌。

双方后来仍然合作。能和大企业一起做生意，也敢拿着自己的品牌去竞争，这一步靠的，是长期做产品攒下来的实力。早年谈判桌上只有价格往下让的那种局面，开始有了新的可能。

2020年，美国劳氏宣布与 EGO 合作，成为它在全美的独家家装连锁渠道，产品包括割草机、吹风机、修剪工具和链锯。自主品牌由此获得了面向消费者的重要销售入口。

一块电池如果只能配一台机器，买第二台，可能又要买电池和充电器。EGO、Greenworks 把许多工具放进兼容的电池平台，割完草，把电池取下来，还能交给适配的修剪、吹叶工具继续用。

买家已经有合适的电池，再买机器时，就可以选不带电池、充电器的裸机。这样一来，第一次买哪个品牌，可能影响后来给整个院子添哪家的工具。企业经营的生意，也从卖出一台机器，延伸到一套产品。

这条路已经做出了相当大的规模。格力博2025年营业收入约50.56亿元，其中自有品牌收入约38.67亿元，占到76.5%。

反差最大的一笔发生在2025年10月：泉峰宣布，EGO 电池为约翰迪尔 Z370RS 电动割草车供能。六块可拆卸电池、一百多种兼容工具的搭配，写在约翰迪尔自己的产品页面上。

过去，中国工具被买家盯着价格压；现在，美国大牌的一款整机，把中国企业品牌的电池系统用进来了。

对方得把自己的品牌也放在产品上，敢用，就要相信东西交到消费者手里能够工作。中国企业终于不只是在后面的车间里干活，也开始带着自己的技术和品牌，站到买家能看见的位置。

当然，位置往前挪，责任也会跟着挪。

格力博那份2025年报，另一面是归属于上市公司股东的净亏损约3.55亿元。收入很大、自有品牌比重很高，钱不会自动跟着来。产品开发、制造、库存和海外经营，仍然得一笔笔算。

连一个手柄怎么动、机器何时停，都可能成为专利竞争的一部分。中国企业也开始拿着自己的研发成果去主张权利。这不等于那场官司已经判它赢，却说明生意做到了更深的地方。

老牌企业也没有停着等。斯蒂尔在全球拥有超过五万家专业经销商，消费者到哪里买、出了故障找谁修，本身就是多年积累的能力。新品牌想留下客户，得在当地把配件、维修、保修这些事情接起来。

汽油工具也还不会一下子消失。长时间重负荷的林业作业、远离充电条件的场地，燃油补给仍有便利。电动设备更适合哪些任务，需要按工作量、电池数量和补能条件来安排，不能只凭一张参数表。

我判断，接下来的机会会更多落在整套工具怎样好用、耐用上。买家愿意换电动，是为了把活干得更省心；如果换来的却是电池不兼容、维修找不到人，那点新鲜感很快就会过去。对配套企业和从业者而言，这里面有电池管理、控制器、耐用结构的研发制造，也有海外备件、售后维修和专业团队的充电安排。谁能让客户少停工、少折腾，谁就有机会收下相应的产品费和服务费。

油锯变成电锯，表面上是加油口换成了电池槽，背后却让一批中国工厂重新争到了位置。潘龙泉当年在国外卖场里看见的那一角，没有靠争辩改变。后来，是一台台能干活的机器，把中国企业自己的名字，带到了更显眼的地方。