密集换将，这次海航要打的是什么仗？

【文/观察者网 王勇 编辑/赵乾坤】

时隔两年半，海南航空控股股份有限公司（下称“海航控股”）再次迎来董事长更迭。

海航控股日前发布公告，该公司董事会选举王科担任公司董事长、法定代表人。此前担任董事长的祝涛转任公司总裁。此次调整距离祝涛2024年5月出任海航控股董事长，仅过去两年半时间。

从人事安排看，这并不是一次简单的职位更替。新任董事长王科具有飞行员背景，职业经历覆盖航空运行、安全管理、航司经营和市场管理等多个领域。与此同时，原董事长转任总裁，也意味着海航控股在董事会与经营管理层之间进行了新的人员配置。

而在人事调整背后，是海航控股正在面对的现实考验：航空市场竞争持续加剧，燃油成本、运力投放和收益管理等因素共同影响航司盈利能力。对于刚刚经历重整、逐步推进经营恢复的海航而言，新一轮管理层调整能否转化为经营效率和盈利能力的提升，比谁坐上董事长的位置更值得关注。

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“经营压力下的重新布局”

从时间线上看，此次海航控股换帅并非孤立事件，而是近期一系列管理层调整中的重要一环。

根据海航控股10月17日发布的公告，该公司总裁、数名副总裁及董事等均进行了架构调整。短短半个月左右，海航旗下的西部航空董事长王科升任集团副总裁，并进入海航控股董事会，随后出任上市公司海航控股董事长。

对于这轮人事变化，海航控股方面表示，这是集团重整落地后治理优化和管理梯队正常迭代，不涉及发展战略、经营方针和主业布局调整，经营、安全、风控体系保持连续稳定。

这一表态被外界认为是重整之后管理体系的进一步调整，而非企业发展方向发生根本性改变。

民航专家韩涛对观察者网表示，海航短时间密集调整管理层反映其正在系统性梳理内部管理体系。“一方面优化总部与各基地、各成员航司的权责边界，强化旗下8家航司的网络协同效应；另一方面重塑决策机制，让前端经营决策更贴近市场，应对行业竞争、成本波动加剧的外部环境。”

韩涛说，国内民航业已进入到结构优化、效益优先的竞争环境，海航优势在于拥有海南自贸港主基地航司的政策壁垒，同时运营多个子航司和23个营运基地形成的多层级网络，下沉市场覆盖能力较强。

“但海航面临的挑战也显而易见。”韩涛指出，海航北上广深枢纽时刻资源与市场份额显著低于三大航（国航、东航、南航），洲际航线网络厚度明显不足；此外，旗下8家航司定位存在重叠，航线、时刻、客户资源的协同效应也未完全释放。

民航业消息人士对观察者网表示，海航此次人事变动整体来说是经营压力下的重新布局。过去三大航占据干线，民营航企吃剩余市场就已足够；而现在三大航也开始俯身抢夺二线城市及此前“看不上眼”的国际航线（如国航开布鲁塞尔、哥本哈根航线），导致海航等民企生存空间被压缩。

“同时，海航缺乏核心国际枢纽支撑。”该消息人士表示，海航在北京、上海无强势国际航线，其大本营海口经济体量不足以支撑国际航班运力。相比主要航司依托上海、北京等机场枢纽实现高本地客源占比，海航飞机需在深圳、重庆、长沙等地“四处打工”，或者依赖政府补贴维持运营。

该消息人士同时指出，此前海航的服务品质是行业公认的第一，但是在市场竞争的压力下，其服务产品逐渐跟不上高端商务需求，而其他航司，比如南航通过客舱分级而大幅提升服务效率和品质；海航虽票价低廉、上座率高，但机队老旧、客舱卫生差，服务产品无法匹配高端商务需求，难以吸引对价格不敏感的高价值旅客。

“从公开的消息来看，海航新的核心团队既保留了过去两年稳定经营的延续性，又补充了盈利攻坚的实战经验。”该消息人士说，对于行业而言，这次换帅传递出一个明确信号：国内民航业的竞争已经从规模扩张转向效率比拼，谁能在安全运行的基础上把成本管控做细、把航线网络做优、把收益管理做精，谁才能在复杂的市场环境中稳住盈利基本面。

为什么是王科？

此次王科接任海航控股董事长，其职业经历是外界关注的重点。

公开资料显示，王科出生于1979年，毕业于上海交通大学工商管理专业，硕士研究生学历。其职业经历包括云南祥鹏航空副总裁、飞行部总经理，福州航空运行副总经理，以及西部航空总裁、董事长等职务。

与一些主要从财务、投资或行政管理领域成长起来的企业管理者不同，王科的职业经历具有明显的航空一线业务特征。从飞行运行、安全管理到航司经营，再到集团层面的市场管理，其工作经历覆盖了航空公司运营中的几个关键环节。

“这也是此次人事调整值得观察的地方。”上述民航业消息人士指出，航空公司是高度复杂性的运营企业。航线网络、机队规模、飞行员和乘务员资源、飞机维修保障、机场时刻、燃油成本以及票价收益等因素相互关联。任何一个环节出现效率问题，都可能影响航班运行和企业盈利。

“尤其是在航空市场竞争日益激烈的背景下，航司经营已不再是简单地增加飞机、开辟航线、扩大客运规模，而是需要在运力投入、市场需求和运营成本之间找到更加精细的平衡。”该消息人士说。

王科曾长期在海航系航空公司任职，其中，西部航空的经营表现受到关注。据媒体报道，西部航空自2023年行业复苏以来保持连续盈利，2025年净利润达到5.7亿元，同比增长128%。王科在西部航空任职期间积累的经营管理经验，是其此次获得重用的重要背景之一。

如果说新任董事长的职业背景为海航带来了新的管理期待，那么海航控股当前的财务表现，则揭示了这轮人事调整背后的现实经营压力。

海航控股2026年三季报显示，今年前三季度，公司实现营业收入557.32亿元，同比增长4.29%；归属于上市公司股东的净利润为8.2亿元，同比下降71.18%。其中，第三季度单季归母净利润为5.50亿元，同比下降80.28%。

也就是说，尽管营业收入仍然保持增长，但利润下滑幅度明显大于收入增长幅度，反映出企业在收入转化为利润的过程中面临压力。

据韩涛分析，此次海航全面调整管理层希望在内部协同整合方面，推动旗下多家航司的航线、时刻、机队、客户资源全域统筹，解决资源分散、定位重叠的问题，释放集团化协同效应；推动组织文化从规模导向向效益导向转型，从粗放管理向精细化运营转型。同时锚定中国精品服务航司定位，聚焦品质公商务旅客和高端休闲旅客，以五星服务为核心竞争力，打造高溢价、高体验的产品服务体系，规避低价同质化竞争。

能否带领海航“起飞”仍需时间验证

纵观当下的国内和国际航空市场，热门航线的竞争依然激烈。恢复和增加国际航线能够扩大市场覆盖范围，但新航线培育需要时间，航班运行、机组配置、地面保障和市场营销也需要持续投入。对于海航来说，需要的不只是航线数量的增长，更是航线网络与市场需求之间形成更加合理的匹配。

在这种情况下，新任管理团队面临的首要任务，可能不是追求更快的规模扩张，而是提升单位运力的收益水平、降低运营成本、优化机队使用效率，并进一步改善经营现金流和盈利质量。

从这个角度看，海航此次换帅与其说是一次人事调整，不如说是企业经营管理重心进一步向效率和效益倾斜的信号。但需要看到，区域性航空公司的经营经验并不意味着可以直接复制到海航控股。

西部航空与海航控股在机队规模、航线网络、市场结构和经营环境等方面存在差异。海航控股拥有更复杂的航线布局和更大的运营体系，面对的成本控制、国际航线经营以及多基地协同问题也更加复杂。

上述消息人士认为，2021年12月8日，海航的经营管理实际控制权正式移交至战略投资者辽宁方大集团实业有限公司（下称方大集团），该集团工业化管理思维与航空服务业特性存在一定冲突。忽视了航空业复杂的运行成本结构与服务属性，单纯追求极致成本控制，不仅损害品牌溢价，更加剧内部管理与外部感知的双重撕裂。

“此外，现在海航旗下全服务航空（海南航空）与低成本航空（西部航空、天津航空、乌鲁木齐航空等）统一冠以‘新海航’前缀，导致消费者对服务标准产生混淆。海南航空原本的高端品牌形象因关联廉航的差评而受损。”该消息人士表示，混淆全服务与低成本品牌界限，导致核心资产“海南航空”的品牌价值被稀释。在存量竞争时代，清晰的品牌定位与高品质服务体验才是留住高净值用户的关键。

韩涛分析认为，随着国内航空市场竞争格局变化，海航还需要强化差异化竞争能力。首先是服务差异化，将口碑转化为效益，持续升级精品快线、超级经济舱、宽体机客舱产品，将五星服务标准从商务舱向全舱位渗透，在公商务干线与旅游干线打造服务溢价。

“相比三大航的全服务普惠定位，海航的精品服务标签更清晰，可在高端休闲、品质公商务市场形成差异化用户心智。”韩涛表示，其次是网络差异化，在区域枢纽进行错位竞争。避开三大航在京沪穗的核心战场，深耕重庆、乌鲁木齐、福州、南宁等区域枢纽，打造区域国际门户，例如重庆打造中欧中转支点、乌鲁木齐打造中亚中转支点，形成主枢纽+多区域支点的航线网络格局，通过下沉市场与区域国际航线填补市场空白。

“整体来说，新帅能否将此前在西部航空积累的管理经验转化为海航控股的经营优势，仍需要时间验证。飞行员背景能够帮助管理者更好理解航空运行规律，但一家大型航空公司的竞争力，最终取决于整个组织能否形成稳定、高效、可持续的运营体系。”韩涛说。

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