稳盘之后谋新：海港人寿换帅的下一程

海港人寿治理层的专业密度，在新设险企里属于配置较高的一档。

文/每日财报 栗佳

近日，深圳金融监管局发布批复，核准齐美祝海港人寿总经理的任职资格。这纸批复为一场持续近半年的交接画上句号。今年4月22日，海港人寿公告首任总经理乔宁因年龄原因卸任，齐美祝以临时负责人身份代行职权，如今正式履新。

过去几年，保险行业风险处置提速，从安邦到华夏、天安，再到恒大人寿，一批问题险企由新设主体承接“重生”。这类承接型公司面对的处境，与白手起家的新险企完全不同。

机遇是现成的，一开业就有全国性牌照、成建制的机构网络和数以十万计的存量保单，省去了新机构最熬人的“从零到一”；国资股东注资到位，资本底线一次夯实。

但挑战也同样现成，承接过来的不只是客户，还有高成本时代签下的存量负债；原股东出险带来的品牌折损需要重建；资产负债表的修复与业务扩张要同时做，哪一头都不能停。

海港人寿正是这套考题的答题者之一。公司因承接恒大人寿而生，开业三年半，如今迎来首次总经理更迭。把这次换帅放回“承接型险企”的坐标系里看，海港人寿首任班子解决的是“接得住、稳得下”，而新班子的任务，是让公司“算得精、走得远”。

注册资本150亿，起点如何？

海港人寿的设立，是恒大人寿风险处置的收官一环。恒大人寿前身为2006年在重庆成立的中新大东方人寿，2015年恒大集团入主后更名。随着恒大系风险暴露，恒大人寿严重资不抵债，监管部门对其实施贴身监管并启动风险处置。

2023年6月，海港人寿注册成立并获批开业，注册资本150亿元；同年9月15日，深圳金融监管局批复同意其整体受让恒大人寿的保险业务及相应的资产、负债，后者名下几十万保单持有人的合同义务，自此由海港人寿履行。

当时，海港人寿面临的难处是具体的，既要让存量保单的理赔、分红、续期服务一天不断，又要稳住遍布多省的机构网点和队伍，还要在“恒大”两个字带来的信任阴影下重新获客。受让批复里那句“确保保险业务受让合规、平稳推进”，落到执行端全是硬活、苦活。

股东结构是理解海港人寿经营发展的第一块基石。公司的五家股东全部为国资背景，深圳鹏联投资出资76.5亿元、持股51%，实际控制人为深圳市国资委；中国保险保障基金出资37.5亿元、持股25%；太平人寿、广东粤财投资控股、重庆市渝新投资各出资12亿元、各持股8%。

这套股权结构有三层值得拆解。其一，地方国资控股加行业性风险处置基金参股的组合，与瑞众人寿、中汇人寿等处置案例一脉相承，是市场化、法治化处置的标准动作，信用基础足够扎实。

其二，保险保障基金持股25%而非绝对控股，说明处置方案并非简单的基金兜底，而是引入产业资本共治，为后续股权结构优化留了空间。

其三，太平人寿作为头部险企参股8%，带来了整套成熟的管理体系和人才储备。

海港人寿首任班子的配置，几乎是对着当时的痛点来进行排兵布阵的。

董事长朱迎，1971年生，中国人民银行金融研究所研究生部金融学博士、注册会计师，履历横跨央行、原保监会、原天津保监局副局长、新华保险总裁助理及首席风险官、招商局仁和人寿副总经理兼首席风险官。

朱迎所具备的监管系统、大型险企、新设重组机构三种复合经历，对应的正是海港人寿开业初期最紧要的三件事：与监管高频对接、搭建公司治理框架、守住风险底线。

总经理乔宁则是另一种路数。1964年生的他早年从银行起步，转入太平人寿后从中心支公司一路做到河北、江苏、山东三家分公司总经理，2016年起任总公司市场总监，分管过社保商办、运营、客服，后来还担任过合规负责人、首席风险官。

乔宁是典型的基层实战派，擅长的是渠道、队伍和业务接续，恰是覆盖了海港人寿承接过渡期最不能出纰漏的环节，适配度很高。

一个管治理与风险，一个管经营与队伍，朱迎和乔宁的明确分工，本身就体现的是股东寄希望于两者过往优秀且扎实的从业履历，来对冲海港人寿起步之时面临的承接风险。

三年下来，这套搭档交出的阶段性成绩有据可查。据海港人寿2025年度工作会议披露，公司开局首年即全面达成新业务盈利等三大核心经营目标，保费收入稳健增长，降本增效成效显著。

服务端，公司披露的理赔半年报显示，今年上半年累计理赔金额3.97亿元，获赔率99.39%，平均理赔时效1.06天。规模端，其分支机构扩展至9家省级分公司、87家网点；大湾区新设的佛山、东莞中心支公司业务稳步提升，2025年保费收入位居系统内前列。

从首任一二把手配置和经营成绩来看，对背着存量包袱起步的海港人寿而言，“稳”字算是立住了。

从实战派到精算派，换帅的逻辑是什么？

如果说朱迎与乔宁的组合，解决的是承接期的生存问题，即，把盘子接住、把人心稳住、把新业务跑通；那么齐美祝的接棒，要解决的则是发展期的质量问题，即，负债成本怎么降、资产负债怎么配、利润从哪里来。这两个阶段对总经理的能力要求并不一样，这是读懂此次换帅的前提。

换防的时间线本身是平稳的。乔宁今年已满62岁，4月公告因年龄原因卸任，属于正常的到龄交棒；齐美祝以临时负责人身份过渡近半年，监管核准后才正式任命。

为什么是齐美祝？先看行业背景。当前寿险业最大的经营压力来自利差损，长端利率持续下行，存量高定价保单的负债成本与资产收益之间的缺口在扩大，选一位兼具精算和财务背景的高管出任总经理，是险企在风险控制和财务健康上的战略性务实选择。

再看个人。齐美祝1972年7月生，上海交通大学工商管理硕士，同时持有中国精算师和北美精算师资格，双证在行业内并不多见。

齐美祝的职业路径覆盖了寿险经营的全链条。早年在太平洋人寿，先后任团体业务部市场开发处处长、产品开发部产品管理处处长，经历了销售前端和产品后端；此后出任陆家嘴国泰人寿总精算师兼企划部总经理；2015年6月加入太平养老任总精算师，2017年1月起兼任财务负责人，2021年12月升任副总经理，分管财务会计部、战略企划部、产品精算部、资产管理部四个关键部门，并兼任董事会秘书。

齐美祝这份履历里有两处与海港人寿的现状咬合得紧。一处是“产品+精算+财务+资管”的复合经历，对公司进一步应对此前风险承接而来的大量存量负债提供解题思路；另一处是太平养老的十一年，这与公司当前主推的养老年金、个人养老金业务方向，几乎是量身对应。

还有一个不能忽略的因素，股东结构。齐美祝出身太平系，而太平人寿是海港人寿的发起股东之一。从股东熟悉、信任的职业经理人中选帅，磨合成本低，战略衔接顺。事实上这已是海港人寿的传统，首任总经理乔宁同样来自太平系，高管团队中太平背景者不在少数。

换防落定后，海港人寿形成“1+6”的高管架构：总经理齐美祝之外，还有首席合规官王新利、副总经理兼首席投资官张崭、财务负责人武军、审计责任人刘之佳、董事会秘书兼首席风险官王礼虎、精算临时负责人田巍。海港人寿治理层的专业密度，在新设险企里属于配置较高的一档。

三年重塑：负债端转型与投资端答卷

实事求是来说，承接型公司最难的科目在负债端，老产品不能动，新产品必须变。而海港人寿的路径则是向分红险要空间，产品策略上推行“低保证+高浮动”，把刚性负债成本降下来，把收益弹性与客户共享。

数据显示，2024年海港人寿新产品开发报备35款，2025年上市新产品37款；银保渠道落地“领航”系列两全产品矩阵，推出分红型养老年金“金彩颐年”；个险渠道上市“稳盈金生典藏版”终身寿险（分红型）；2026年又推出首款分红年金“海聚金福”，形成固收与分红双线并行的格局。

分红险转型成不成，最终要看一个硬指标：红利实现率。从统计数据来看，海港人寿红利实现率呈现明显的“新旧两重天”，2026年度公司51款现金分红产品平均红利实现率约48.2%，但拆开看结构完全不同。

海港人寿成立后新开发的分红险产品，平均实现率约108.84%，其中14款产品达到118%；而承接自恒大人寿时期的存量产品平均仅约4.71%，更早的中新大东方时期产品约16.29%。

这组数字要分两面读。正面看，新产品实现率站稳100%以上，说明海港人寿近三年的投资与经营成果，足以支撑"高浮动"承诺的兑现，这是转型最真实的成色。另一面也不必回避，存量老产品的低实现率，是历史高成本负债的客观后果，这部分保单持有人的分红体验受损，修复它取决于公司长期的经营改善，没有捷径。对承接型公司而言，新旧两张分红成绩单并存，恰恰是海港人寿经营结构的如实映射。

海港人寿渠道端的重建，同样在三年内完成了一轮换血。

公开信息显示，其银保渠道与20余家银行建立合作，覆盖六大国有行和主流股份制银行，并向城商行、农商行下沉，“领航精选”系列产品专为城商行定制。个险渠道搭建“三三海港”体系，走系统化赋能、精细化运营、专业化培育的路子，2025年个险渠道期缴保费同比大幅增长，队伍向专业化、职业化、年轻化调整。

另外，海港人寿的经代与互联网渠道与蚂蚁保、小雨伞等平台合作定制产品，2025年线上累计新单保费突破亿元。团险渠道则发挥属地国资优势，承做了深圳机场集团、深圳能源等大型国企的员工福利保障项目；2025年公司取得个人养老金业务资质后首款个人养老金产品在团险渠道落地，完成了从零到一。

可见，银保打底、个险提质、线上补量的渠道结构，使得海港人寿基本避开了对单一渠道的依赖，形式也越来越多元化。

海港人寿资产端的做法又是怎样的呢？可以用金融“五篇大文章”的框架来观察，这也是国资险企的必答题。

科技金融方向，公司参与湖北省集成电路产业投资基金融资项目，底层投向长江存储所在的半导体存储赛道；绿色金融方向，出资10亿元参与国网新源控股增资扩股，还通过绿色债券、绿色产业基金支持生态环保和乡村振兴项目；普惠金融方向，截至2026年上半年，公司普惠小微相关保险保费4.43亿元、涉农保险保费16.82亿元、特定群体保险保费22.83亿元；养老金融方向，打造大湾区“乐养港湾”康养品牌，整合机构、旅居、居家三类养老场景，合作养老机构15家、覆盖9省11市。

这些案例的共同点是国家战略指向明确、现金流周期长、与保单负债的期限天然匹配，背后体现了海港人寿一条清晰的险资逻辑：负债久期长，就去配长久期的实体资产；资金规模稳，就去做产业资本和耐心资本。

整体来看，作为一家承接风险而生的险企，海港人寿用三年时间完成了从“处置平台”到“经营主体”的转身，存量保单服务平稳接续；新业务实现盈利；渠道和产品完成了一轮面向低利率时代的重构；投资端嵌入了服务国家战略的坐标，经营面足够扎实。

当然，成绩清单之外，约束条件同样清晰。存量高成本负债的消化是长周期工程，利差损压力是全行业共同面对的环境变量，个险队伍的专业化转型任重道远。海港人寿三年立住了基本盘，接下来要想建立长久牢固护城河，仍需加倍努力。

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