欠下8亿，老外的“中国白月光”香消玉殒

近两年，来国内花钱的老外越来越多了。

今年更是兴起了“China Haul（中国购物开箱）”热潮，无数老外专门带几个空行李箱来中国，装满各种中国制造带回去开箱，直呼真香。

这边万邦来朝、形势大好，另一边出海开疆拓土的一些中国企业，却时不时要体会什么叫“出门万事难”。

比如SHEIN，最初声名鹊起时，外界称之为“中国版ZARA”，但没过几年，ZARA差点对它跪下唱《征服》。2022年，SHEIN的估值高达1000亿美元，超越ZARA母公司与H&M的总和。

然而好景不长，因为各种因素，SHEIN意想中的辉煌上市路变成了一场持续四年多、辗转三地、估值大幅缩水的漫长跋涉，同时业绩也明显下滑。

SHEIN的遭遇，当然还远远不是在外打拼的企业里最难的。

最近，“跨境电商第一股”跨境通宣布子公司飒芙破产。截至2025年末，飒芙总负债高达8.13亿元。

跨境通和飒芙，可能很多人都没听过，因为真正被人熟知的不是它们，而是旗下的跨境快时尚品牌ZAFUL，它被媒体称为“SHEIN昔日最大对手”，一度将母公司跨境通的市值推至近400亿元的巅峰。

SHEIN以卖婚纱起家，ZAFUL靠卖泳装发迹，都是让人眼前一亮的细分品类。“年轻人的第一件婚纱/泳装”，足以给老外们一个难以磨灭的“白月光”印象。

但不同的成长轨迹，注定了有的白月光可以风韵犹存，有的白月光只剩回忆。

SHEIN的老对手，

会赚不会花

“中国版ZARA”的称号，ZAFUL也曾差点拥有。

2018年，在BrandZ中国出海品牌50强，SHEIN排第24，ZAFUL排第34；数字情报平台SimilarWeb的监测显示，ZAFUL的独立站月访问量2870万，略胜SHEIN的2783万；全球服装类B2C网站的流量榜上，它和姐妹品牌Rosegal一起挤进了月均前五。

整体来说，彼时的ZAFUL与SHEIN不分上下，被并称为“快时尚出海双骄”，在部分细分市场甚至声量更高。

那一年ZAFUL的四周年庆，广告霸屏纽约时代广场，请来加拿大演员Shay Mitchell拍旅游视频发YouTube，抽奖引来10万人参与，特别款三天售罄。

在欧美年轻人眼里，ZAFUL和SHEIN一样都是买得起的时髦。

一开始，它们的起点的确很像：几乎同一年起跑，都从平台卖家转做独立品牌，都靠中国供应链的低价快反吃饭，都是一个细分品类起步，都吃到了Instagram和Facebook的流量红利。

SHEIN创始人许仰天曾这样描述最初把婚纱卖到海外的情形：“很多时候，甚至直接把中国婚纱进价的人民币改成美元就能卖”。

ZAFUL最初卖泳装，同样是快速起飞。泳装用料少、重量轻，生产成本和跨境运费更低；欧美休闲旅游发达，更新周期短，属于高频消耗；模特上身的穿搭效果天生适合社交平台传播。此外，全球70%的泳装产自辽宁葫芦岛，ZAFUL就挨着该产地。

不仅善用国内产品的性价比优势，ZAFUL还把国内的分销玩法也整套搬到海外。

任何人只要注册，就能把推广链接放进自己的网站、博客和社交网络，促成一单拿15%到30%的佣金，链接追踪还给足60天。计划上线没多久，超过100万人加入推广。

由于是按效果付费，没成交就不必掏钱，因此ZAFUL前期扩张的边际成本还算可控。2016年，ZAFUL销售额暴涨300%，2017年又暴涨310%。

人多好办事的流量打法，当然不止于此。数据显示，ZAFUL还合作过接近10万个KOL、KOC。在2019年，它又上线了直播战略，联手猎豹移动旗下的LiveMe做出海直播，还计划在海外建直播基地、自己做MCN。

大水漫灌下，到2019年底，ZAFUL月活2300万，月访问量1.65亿次，客单价45.5美元。

但赚来的钱又迅速被花在了广告、网红、折扣、快闪上，继续“拉人”。

原因很简单，费了无数心思和资源，但当时其月均流量转化率只有1.5%，只能算将将过了及格线。

8年前的祸根，

今天的破产结局

对于有志于做大做强的企业，有时会花钱比会赚钱更重要。

2018年，SHEIN拿到C轮，估值一口气涨了10倍，到25亿美元。同样是弹药充足，SHEIN的进攻方向与ZAFUL截然不同。

一是建产能。大约7500家合约制造商接进它的系统，自研的数字化管理系统免费给工厂用，货款账期压到发货后30天；二是升级节奏。每款新品首单只做100到200件，上架后看实时反馈返单，最快5天补货；三是上算法。用数据去抓各地潮流，将时尚产业从依赖经验的“预测驱动”，重构为数据驱动的“反应驱动”。

“小单快返”大法被运转到极致，于是SHEIN日均上新5000件以上，库存周转36天，而国际快时尚普遍在90天以上。

与之相比，2018年之后，ZAFUL的增长模型仍是老一套。

ZAFUL的KOL合作规模仍在扩大，网红、折扣、站内活动一轮接一轮。投一笔钱，换一批订单，停投就停单。

而且同样是“快”，ZAFUL和SHEIN快起来的方式天差地别，结局也就南辕北辙。

ZAFUL走的是买断式备货，本质是赌款。通过看历史销售数据预测需求，提前大批量下单，囤在仓库里等卖。行情好的时候可能是摇钱树，行情一变就绝对是成本黑洞。

反观SHEIN，下注一次，一边变成仓库里的货，一边变成产线旁的返单，试错一次也只是亏损百件。

不过更致命的或许是：自己人拖了后腿。

2018年9月，跨境通大股东杨建新先将6.94%股份的表决权，委托给ZAFUL的“前母公司”环球易购创始人徐佳东，但不到两个月就单方面撤回，控制权争夺就此公开化。

此后两年，公司治理陷入瘫痪。两位大佬在内部互相指责，一个说对方盲目激进扩张造成巨额亏损，一个说对方拿大股东身份做资本运作。2021年，徐佳东退出管理层，第二年因涉嫌职务侵占被侦查；杨建新这边股票质押爆仓、股权被司法拍卖，也丢了控制权。

2021年，环球易购陷入破产危机，ZAFUL被剥离到跨境通体系内的飒芙独立运营，但部分历史债务也一并背了过去。

没有了母体输血，推广投入一降，ZAFUL的流量当即雪崩：2025年1月，独立站月访问量只剩30万。

有业内人士曾分析，“如果跨境通愿意把ZAFUL拆分出来，独立融资并IPO，前途不可限量。”毕竟，其他方面的失误，还可以通过少投点广告、清一批库存、重做一次选品等来弥补，但这类关键决策一旦错过大概率就没有悔过的机会。

这个“如果”，只能发生在其他没有“内斗”的平行宇宙里了。

当老外的“白月光”，

要有颗大心脏

ZAFUL的结局，有自己的原因，也有一点时运不济的成分。

ZAFUL所依赖的“买量+铺货”模式，本质上是吃到了三个红利：便宜的流量、免税的小包、粗放经营的空间。

但红利不会永远存在。例如流量成本，2016至2020年，Facebook的单次点击成本（CPC）只要0.2至0.5美元，到2022年，Meta的广告成本暴涨10至15倍。

在海外打拼，这种“不确定性”随时可能降临，让昔日顶流辉煌不再。

曾被称为“华东版SHEIN”的CHOIES，打进过100多个国家，被困在了“买量”的道路上。2020年销售费用2.02亿元，占营收67.98%。到2025年6月30日，其母公司择尚科技的在职员工只剩2个人。

深圳“华南城四少”之一的有棵树，业务模式可以概括为“多平台、多账号、多品类”，巅峰期的年销售额突破50亿元，净利润达到4.16亿元。但这种“铺货模式”深度依赖平台规则，在2021年亚马逊封号潮里，有棵树约340个站点被关，约1.3亿元资金被冻结，库存周转天数也扶摇直上。2024年，有棵树经历了破产重整。

哪怕是被视为赢家的SHEIN，遇到“不确定性”，应对起来也不轻松。

SHEIN营收曾连年保持双位数增长，但今年上半年，净收入同比仅增长1.0%，经调整净利润同比下降55.6%。

有人总结，SHEIN最大的“错误”，是作为一家以全球化为生意核心的公司，遭遇了一个逆全球化的时代。例如，由于国际形势引发的油价和运费上涨，使其二季度的履约费用占到了收入的50.4%，利润自然所剩无几。

流量成本、履约成本、平台规则、政策导向、行业风向，这些方面的些许变化都可能决定一家跨境电商企业的前景，偏偏企业往往也没能力干涉。

与其等到变化发生再见招拆招，不如做些力所能及的未雨绸缪。

出口业务做得风生水起的奇瑞，其出海经验按尹同跃的话来说就是：先予后取。

换言之，到了异国他乡，不仅自己要赚钱——最关键的税收、就业、技术，怎么着都得留下至少一项，否则即便有逆天产品力也是事倍功半。

近两年发力海外市场的其他中国车企也是如此，纷纷在当地建厂、与当地企业合作、在海外设研究中心等。

漂泊在海外，企业必须时刻为抵抗“不确定性”留出足够的余量。

要么是能靠内部资源去调整，要么是能争求更多外部空间去喘息。

否则当发生变局，只能自求多福了。

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