对话钱智：一家合并大所的“文景之治”

作者丨律新社研究员 Joy

出品丨律新社研究中心

规模是外在的牌面，文化才是一家律所穿越周期的底气，这是钱智的管理智慧。

江苏联盛律师事务所主任、管理委员会主任、高级合伙人钱智，一级律师，复旦大学法学学士、南京大学法律硕士。1994年执业至今，钱智深耕民商事争议解决、建设工程与行政法律事务。执业期间曾获“全国优秀律师”“江苏省优秀律师”。他曾任江苏省人民政府法律顾问，现任南京市政府及江宁区、六合区政府法律顾问，南京市第十五届、十六届人大常委会立法咨询委员会委员，南京市律师协会第七、八届理事会副会长，江苏省律师协会仲裁与调解业务委员会主任，并在南京、南通、镇江、湖州仲裁委员会任仲裁员。

钱智掌舵的江苏联盛律师事务所，本身就是一场“合并实验”的产物。它由分属江苏苏南、苏中不同市区、各自在当地法律服务市场名列前位的江苏冠文、江苏法舟、江苏江豪海信、江苏申越四家律所及其分所合并组建，总部设于南京。合并之后，联盛承接了各所积淀多年的“全国优秀律师事务所”“全国优秀律师”等国家级、省级集体和个人荣誉，执业律师近380人，在江苏及长三角设有十余家分所，综合实力位居江苏本土律所前列，连年入选中国规模百强律所榜单。

也正是这家律所，把“合并之后怎么办”这道题，交到了钱智手上。

近日，律新社对话钱智，从三十余年的职业选择与专业积淀出发，探讨一名资深律师如何理解专业、判断与责任，一名律所管理者如何理解组织、人才与长期主义。

截至2025年9月，全国执业律师总数已达83万人，律所约4.5万家。[1]队伍快速扩容的同时，法律服务市场增速趋于平缓，服务同质化、低价内卷、人均创收承压成为行业普遍课题。在此背景下，跨区域合并成为不少律所做大、做强的重要路径，而合并之后的组织融合，往往比合并本身更难。

联盛正是这条路径上的样本之一。四家律所有各自的发展历程和文化基因，合并以来，联盛走过了一条从“拼盘”到“融合”的道路，被视为江苏律所规模化的重要探索。2026年2月起，联盛由钱智全面掌舵，正从近380余人走向500人。

律新社：2021年四家律所合并组建联盛，让一家律所真正成为“一个组织”而非“一块牌子”，在您看来，联盛现阶段最需要突破什么，最想守住的“魂”是什么？

钱智：从2022年2月到2022年12月，合并第一年，联盛有50位高级合伙人、100余位合伙人，我们确实认真想过走管理、财务、行政、业务、培训全面一体化的路。但四个所有各自的文化基因，律师这个群体又天然带着独立执业的底色，实践证明，一上来就做资金归集、财务统一，路径走不通。这几年我一直在思考一个问题：“一体化”，到底是“大一统”，还是“分封制”？组织形式上，联盛今天更像后者，即总部有统一战略、统一品牌、统一专业标准，各分所保留在地的管理弹性。这不是妥协，而是对律师行业规律的尊重。律所整合的是“人”，不是“资产”；人的认同需要时间，靠制度压不出认同感。

接手主任之后，我把首要问题想清楚了：文化黏合是首要任务。不急着让大家在业务上先拧成一股绳，而是先让所有律师对联盛有认同感、归属感。联盛真正要守住的“魂”，就是四家所各自积累下来的、对专业的敬畏和对客户负责的职业信念。第二件事，是利益共同发展，文化解决“愿不愿意在一起”，利益解决“能不能长期在一起”。我们正在努力推动所内业务合作与专业协作机制落地，让一个客户的需求能在所内不同专业之间自然流转，让协作者的贡献得到合理回报，联盛的规模已经不小，下一步要把“人数相加”变成“能力相乘”。

律新社：2026年，联盛新设盐城分所、获批自贸区南京片区分所，7月又召开“宁·通·宿·淮·盐”五地半年度会议。对于从江苏生长起来的联盛而言，长三角是一个市场半径，还是一种身份选择？

钱智：现阶段我们给自己的定位是区域所，这不是谦辞，是清醒。中国法律服务市场的区域格局正在变化，北京、上海、深圳三地的法律服务收入约占全国57%，而大量县域市场服务供给仍然不足。区域所的价值，恰恰在于能不能把专业能力沉到这些地方去。

目前，长三角对联盛而言是一个市场半径，我们会先深耕江苏，再布局上海。上海分所是推进的重点，我们提出“双龙头”，即南京、上海两头做强：南京是根，承担总部职能、品牌中枢和专业沉淀；上海是出海口，对接更高能级的客户和国际资源。在江苏境内，我们沿长江从南京铺到下游，沿海从南通布到连云港，今年顺利的话还会再设3家分所，从区市到县域基本把局面稳定下来。至于联盛的身份，我们不急着定义，先在长三角这个半径里把品牌做扎实，未来再谈全国。

律新社：联盛南通分所已在柬埔寨金边共建“中企海外法律服务中心”，缅甸办事处也在筹备，无锡分所早年已陪同企业赴东南亚投资。“出海”从选择题变成必答题，联盛“走出去”的路径与节奏是怎样的？

钱智：出海的核心是业务带动，人员其次。不少出海是先设点、再找业务，结果点设了，业务起不来，人也留不住。联盛坚持业务先行，我们在柬埔寨、缅甸的布局，主要是跟随苏美达客户的业务“出海”。企业走到哪里，法律服务跟到哪里，这是相对扎实的出海逻辑。联盛的“走出去”从东南亚开始，第一个桥头堡是中国香港，因为那里是跨境交易、国际仲裁和融资的中心，再由香港拓展到亚洲、非洲等中国企业投资密集的地方，进而考虑发达国家市场。

业务第一，人员第二，有律师能够长期驻点，出海才算真正落地。这中间还要过几道关：一是人才，能长期驻点、懂当地语言和法律的复合型律师非常稀缺；二是合规，不同法域的执业限制、数据合规要求差异很大；三是耐心，海外业务很少一年就能见效，要把它当成十年的事来做。

律新社：联盛在数字化方面先行先试，推出“数字人”律师，与阿里资产共建江苏首家线上破产平台。作为管理者，您如何看待AI对律所服务模式乃至律师职业形态的重塑？联盛的数字化下一步会走向哪里？

钱智：法律科技的渗透，正在改变律所的服务模式与人才结构。目前的智能法律工具已广泛应用于法律检索、合同审核、文书生成、案情研判等场景，而律所对AI的态度也从“要不要用”转向“怎么用、用到什么程度”。

AI是大势所趋，我们需要拥抱AI。但坦率讲，多数律师对AI的使用仍处于初步阶段——把它当成一个更聪明的搜索引擎，而不是工作方式的改变。2026年9月，最高人民法院发布的《关于依法审理涉人工智能纠纷案件的意见》（法发〔2026〕10号），这是国家最高审判机构出台的首部涉人工智能司法裁判规则文件，提出坚持以人为本、支持创新发展、筑牢安全底线三项原则，这本身就是司法实践对新技术的态度：既规范，也鼓励。对律师而言，全新的业务领域正在形成——涉AI纠纷的代理、合规咨询、数据治理，都会是接下来几年的增量市场。对于日常工作，AI首先能够减少部分基础性、重复性工作所需的时间，检索、初稿、核对的效率提升是实实在在的；但我担心的是，年轻律师如果完全依赖AI，成长会越来越慢，甚至被淘汰。我们反复告诫年轻人，要用AI去解决问题，但不能只给客户一个模板化的结论，论证过程和独立判断能力，才是律师的立身之本。

联盛的数字化下一步，是搭建一个接入内部案例库、适配自身业务特点的AI工作平台，把律所多年积累的办案经验、文书模板、裁判规则沉淀成可复用的知识资产。技术可以买，数据要靠自己积累。

律所的数字化，讨论的是组织效率的边界；而律师真正的立身之本，始终在个体专业能力上。律师的专业化，是行业高质量发展的长期命题。对执业者而言，专业不只是选择一个领域标签，更意味着在具体的案件事实、法律关系与商业目标之间，找到那个真正决定走向的支点。

钱智1989年从复旦毕业，在江苏省司法学校教了五年书，1995年转做律师。从教书匠到诉讼律师，再到管理者，他对“怎样做律师”形成了一套自己的方法论。

律新社：2019年，您曾以《我们现在怎样做律师》为题与法学生交流，如果今天再回答一次“我们现在怎样做律师”，您的答案是什么？

钱智：我当年选择法律其实是阴差阳错。1985年高考填志愿，恰逢“一五”普法起步，“依法治国”的热潮推动我进入法律系学习，真正入门是在教书那五年：为了把课讲好，我把法律条文一条条啃下来，又系统钻研了一遍法律。站在讲台上讲，和坐在台下听，是完全不同的两件事。而做律师一直是我坚定的职业选择。

现在回答这个问题，我认为主要是三个步骤：第一步是专业，要做到真正帮助客户解决问题，专业的第一层是“懂法”，第二层是“懂这件事怎么办成”，这两层缺一不可。第二步是技能，要向前辈学习，练习庭审应对、表达、写作、沟通等硬功夫，这些技能没有捷径，只能在一次次开庭、一份份文书、一场场谈判里磨出来。把技能练到位，才能独立办案、逐步成为合伙人。第三步是传帮带，解决了自己的生存，再好好生活，然后把你学到的东西传下去。做律师这一行，时间不可压缩，该打的底子必须打。

律新社：您曾入选“最值得推荐的60位中国工程法律专业律师”，在法律关系交错的建工案件中，您如何抓住真正决定案件走向的核心问题？

钱智：我做律师起步时，90年代的建工案件大多是结算后的工程欠款纠纷，相对简单。2000年以后才发现，建工需要造价、质量、施工程序这些专业知识作支撑。2002到2004年，我在南京大学读在职法硕，重点研究公司法，写过董事责任的论文，同时做了一批侵权纠纷。这段经历对我后来的执业影响很大，它让我办理建工案件时，能同时戴上法律、公司治理和工程管理几副眼镜。

办案思路上，我常跟所里律师讲四个字：庖丁解牛。再审案件介入时，一审二审的思路如果不变，结果很难翻过来。法官是懂法律的，判的和你不一样，往往是因为法律关系的定性出了问题。你要做的，是把事实重新解构，对应到正确的法律关系上：这个工程合同是发包承包关系，还是合作开发关系？这笔款项是工程款、借款，还是投资款？这个行为的责任基础是违约还是侵权？把这些定性问题摆正，法官才会觉得你的主张有道理。

律新社：您既长期作为代理人参与重大争议，又担任多地仲裁委员会仲裁员。从“为一方争取利益”到“站在中间作出判断”，这种身份转换如何改变您对争议解决的理解？

钱智：2014年之前，我基本不做仲裁员，习惯了代理人立场。做仲裁员以后，最大的体会是裁判者思维很重要。居中裁判的前提，是全面把握材料，在庭审中充分听取双方意见。刚开始做仲裁员，代理人的本能会让我更关注一方的主张，但坐了那个位置，我就必须学会“同时听两边的道理”。这种训练反过来提升了我的代理能力：你会更清楚，什么样的陈述对裁判者是有价值的。

仲裁员已经掌握了大量事实，他想听的是代理人的不同表达，即对争议焦点的新概括、对合同条款的新解释、对行业惯例的说明。做仲裁员再回去接案子，我会预判这个案件的大概走向，因为法官和仲裁员的推理逻辑本质上是相通的：都是从事实到法律关系，再从法律关系回到请求权基础。至于赢得案件和解决问题的关系，我更看重后者。赢了判决输了执行，或者赢了案子丢了客户，都不是好结果。仲裁给了当事人更灵活的空间，律师应该善用这种空间，把争议真正化解掉，而不只是打赢一场程序。

律新社：您长期担任政府法律顾问，参与地方立法咨询。与商事法律服务相比，政府法律顾问最考验律师的是什么？

钱智：核心是两件事。第一是合规验证：政府各部门拿出方案，法律顾问要判断它合不合规，把风险点指出来，但不是替部门做决策。顾问提供专业判断，决策责任在行政机关，把法律上的后果讲清楚，让决策者在充分知情的基础上作出选择。第二是敢说：我做过四届南京市政府法律顾问、一届江苏省政府法律顾问，凡是我认为有问题的，都会公开讲理由，把条文和案例摆出来。特别是前几年政府给企业纾困，合同怎么签、担保怎么设、风险怎么控，这些点必须一条条抠清楚，不能只做顺水人情。

这些年的法律顾问做下来，最大的改变是格局。我不再只站在当事人、律所或自己利益的角度想问题，而是站在公共利益、依法行政的角度想问题，参与解决一件件真正影响很多人的事。

专业讲的是怎么做事，而比专业更难的，是回答“往哪里去”。中国律师行业正处在从高速增长转向高质量发展的阶段，规模红利逐渐减弱，竞争焦点从“谁更大”转向“谁更稳、谁能走得更远”。对一代管理合伙人而言，代际传承也成为绕不开的课题。

钱智喜欢读历史，他看律所发展，习惯用朝代作比。合并四年多，联盛在他眼里是“无为而治”、积蓄力量的阶段这种慢，不是不作为，而是知道什么时候该快、什么时候该稳。

律新社：站在2026年这个节点回望，您觉得联盛目前处于发展的哪个阶段？

钱智：我喜欢读历史，一是喜欢回望，二是有点八卦心态，看历史上真实发生的和书上写的是不是一回事。看得多了会发现，历史的走向往往不取决于某一次惊天动地的事件，而取决于此前很多年积累下来的那点底子。

用历史打比方，联盛现在更像西汉初年的“文景之治”——百废待兴，先稳住局面，打好基础，积蓄力量，还没到大规模扩张的时候。文景之治的价值不在于它打了多少仗，而在于它为后面的时代攒下了家底：轻徭薄赋、与民休息、府库充盈。对一家合并所来说，这个阶段要做的事很具体：把制度补齐、把专业做实、把人心聚拢、把人才梯队搭起来。这些事不显眼，但决定十年后的局面。

穿越周期靠什么？我总结为两个要素：一是文化，你到底要做一家什么样的律所，和别的律所有什么不同，这个差异必须找到；联盛的差异，我们想清楚了：做江苏本土的、有专业厚度的区域强所，不追风口，不盲目铺摊子。二是代际传承，我们四个所合并时，几位主任都快60岁了，联盛能不能走得远，关键看这十年能不能平稳地把接力棒交下去；我们逐渐让年轻一代的合伙人更早进入管理岗位，在专业委员会里挑担子，在重大项目中当主力。传承不是临门一脚的交接，是十年如一日的铺路。

律新社：您执业三十余年，恰好见证了中国律师行业从恢复发展到广泛覆盖的跨越。这三十多年里，律师行业真正改变了什么，往后十年，您希望自己和联盛留下什么？

钱智：律师制度1979年恢复，到现在四十多年。从我入行这三十多年里，律师群体最大的贡献，确实是推动了法治。过去讲法律是专政工具、刀把子，律师通过辩护、代理，一步步改变了这种状态，让法律从治理的工具，变成约束权力、保障权利的规则。

我在律协培训年轻律师时常讲一句话：不要总把自己定位成公权力的对抗者、限制者。我们是法律职业共同体的一部分，通过专业建议、通过参与，协助公权力更合规地运行，与整个法治同向前进。这是中国律师制度和西方的根本区别。未来十年，希望联盛先在江苏、再在长三角有一席之地，成为一家有影响力的区域品牌，最终辐射全国，培养出一批又一批合格的律师，在这个行业里留下可以被后来者继承的东西。

从讲台到法庭，从代理人到仲裁员，从律师到律所主任，钱智的三十年，恰好踩在中国律师行业制度化、规模化、专业化的每一个节点上。他不迷信规模，也不避讳合并大所要面对的磨合；他拥抱AI，但坚持年轻人要守住独立判断的底线；他读历史，却把历史读成了当下的管理智慧。

一家律所真正的一体化，是一群人愿意在同一个品牌下，把各自的文化基因熬成一锅汤。这锅汤还在文火慢炖，而钱智知道，火候不到，不揭盖。

参考资料：
[1]《2025中国律师业最新数据：83万律师 4.5万律所！10年翻近2倍 向头部聚拢 向海外扩张丨律新观察》，
https://mp.weixin.qq.com/s/9rAJ2S3JQvqVIH6wbxkwlw