21专访｜启境CEO刘嘉铭：境模式，让能力沉淀在启境身上

21世纪经济报道记者 何煦阳

2026年秋天，启境GX7正式上市，广汽与华为多年的合作，终于交出含金量最高的一张量产答卷。

在此之前，启境GT7以猎装姿态破冰，它承担着树立启境品牌形象的使命。“猎装代表一种年轻的姿态，更容易被消费者记住。”启境CEO刘嘉铭对《21汽车·一见Auto》说。

随着主打家庭市场的GX7正式交付，启境告别了“单品试水”阶段，这也标志着华为与广汽共创的“境”模式，正式进入市场检验的新周期。

对广汽而言，启境不是一个简单的新车项目，而是集团智能化转型和品牌向上的背水一战。2025年9月启境品牌官宣仪式上，广汽董事长冯兴亚称广汽将启境“置于最高优先级，是再造新广汽的第一战”。

走进启境位于广州南沙的办公室，墙壁上赫然贴着十个大字：“没有退路就是胜利之路”——这是启境的口号，也折射出这个新品牌的奋斗状态。在东莞松山湖华为三丫坡园区入口的迎宾石上，刻着一模一样的字。一位启境员工告诉《21汽车·一见Auto》，团队沟通时也经常用“战时语言”，比如“部署”“空军”“特战队”等等。工作之余大家互相打气，用的也是华为的语汇：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

在与华为合作的众多主机厂中，广汽的故事极具张力，它完整走过了合作模式调整、再度深度共创的全过程。刘嘉铭，正是这段过程的亲历者，以及新合作的推动者。

刘嘉铭曾深耕广汽丰田，之后又参与传祺与启境的工作，履历横跨广汽合资、自主、高端品牌。作为广汽与华为合作的“核心推手”，他2022年任广汽投资发展部部长，参与智能化战略决策；2024年在传祺任内推动乾崑ADS 3上车，这些履历，或许都为后来掌舵启境埋下伏笔。

2021年7月9日，广汽集团公告通过AH8项目HI模式（HUAWEI Inside）相关议案，该项目最早决定由广汽埃安与华为联合开发，之后于2023年3月改为由广汽自主开发，华为更多以智能化零部件供应商的方式参与决策。

“太多原因了，因为天时、地利和人和都没到位。”刘嘉铭告诉《21汽车·一见Auto》，“外界只知道当年广汽与华为调整了合作方式，但其实我们一直没有停止过推动合作。核心在于：为谁合作？怎么合作？”

不久后，问界取得了现象级成功。汽车行业都清晰看到华为的智能化能力。过往对与华为合作存在疑虑的车企，也因为看见所以相信了。

在认真权衡、反复推演后，启境选择了另外一条路。“界”模式的优势在于开头已经“跑顺”，产品研发、定义、造型、营销全流程交给华为操盘，车企更多专注于生产和执行。但启境更看重长期主义：如果市场发生变化，需要为结果负责时，必须有一个明确主体。

一位行业分析师曾向《21汽车·一见Auto》表达过这样的疑虑：“业务顺利的时候，‘界’是一种很好的合作模式；但市场变化，遇到难题的时候，责任归谁？”

“境”模式出来得晚，但车企与华为的合作深度空前，而且最终的主导权仍交给品牌。“最高峰时，超千名华为员工驻场启境全程参与研发、产品打磨等，毫无保留，像雨水一样渗透在合作的每一个环节。这样的合作能使广汽与华为的长板相连，也能把所有的能力都沉淀在启境。”刘嘉铭首度向《21汽车·一见Auto》坦陈当年的战略取舍。

为此，启境的股权设计一开始就采取了市场化机制：广汽前期持大部分股权，同时逐步引入宁德时代、广深基金等更多元化的产业资本；华为则以智能化解决方案与派人驻场的方式深度参与，自身并不参股。

刘嘉铭把这比喻成“没有资本纽带”的“合资”模式。华为乾崑深度赋能参与启境项目，把团队和流程渗透到每个角落，与启境团队力出一孔，但品牌最终的判断和责任仍交给启境自己。

模式定局之后，更大的内部变革，在文化与体系层面悄悄发生。

广汽造车三十年，方法论以品质和体系见长：遇到问题先找“真因”，而不是先解决表象；要求员工每个环节把自己的角色做到位，从而保证整车品控的一致性。它的长处是把一件事做稳、做透，但在智能电动车快速迭代的节奏下，串行开发、层层交接的决策链条，响应速度需要再快一些。

华为带来了另一套打法。“华为更加强调在竞争中的主动性和灵活调用资源——无论职级，只要你能力和意愿够强，资源就会向你倾斜，让你带兵打仗。”刘嘉铭说。

在启境，你能看到两种文化的融合与生长。

启境GX7最独特的功能，是“20秒一键纯平成床”。该功能的上车，便采取了华为IPD（集成产品开发）的工作方式。

刘嘉铭说，为了实现该功能，启境抽调了感知、电控、品质等各路人马。“按照广汽以往的工作方式，一组员工完成任务就会奔赴下一款产品；现在不是，他们随时可能被重新抽调回来继续攻坚，这突破了原本广汽的开发模式，IPD的工作理念体现得淋漓尽致。”

在营销与销售上，华为的高效率和强执行力也在启境身上体现出来。新车上市后，刘嘉铭现在每天下午五点要开操盘会，亲自复盘店端的问题、客户反馈和优秀案例，带着经销商一起跑。另一位启境员工告诉《21汽车·一见Auto》，在别的主机厂，以往一款车发布会结束，营销工作告一段落，“至少有点喘息的时间”；而现在发布会结束，工作才刚刚开始。“原本可能风平浪静，突然就接到通知要开会，开完会立马开干。”

但启境也有自己的坚持。在启境品牌刚亮相时，刘嘉铭与华为高级副总裁、引望CEO靳玉志总在强调，双方在合作时意见不合经常“争吵”，好产品都是“吵出来的”。

刘嘉铭告诉《21汽车·一见Auto》，争吵的核心在于，汽车毕竟是耐用大宗消费品，对如何保证其品质与安全，广汽积累更深，但这天然跟华为为实现产品功能要求极度聚焦的工作方法存在一定矛盾。

“如果一定要实现一个功能，就会对品质的稳定提出很多挑战；如果要求品质稳定，很多功能可能又是无法做的。”他说，“这就逼双方将各自能力释放到极致。”

启境自官宣以来，一直着力向公众介绍自己“境”模式的特点。随着“界”模式迈入新阶段、搭载乾崑智驾的车型越来越多，消费者除了认可华为的技术，也开始更审慎地审视车厂自身的造车能力与长期责任。“境”模式的优势，正在被市场看见。

正如刘嘉铭所言：“选择‘境’模式，就是选择把能力沉淀在自己身上，是一条难而正确的路。”

以下是采访实录，内容经摘编：

《一见Auto》：去年9月19日广汽与华为联合官宣你为启境CEO，广汽集团董事长冯兴亚和华为轮值董事长徐直军同时为你站台，当时感受怎样？

刘嘉铭：其实集团2023年就在启动合作和车型的研究，在2024年6月就确定了这件事，但是没公开。我们当时就已经在推动合作和前期产品的预研了。于我来说，是一份重担，也是一次新的机遇。

《一见Auto》：广汽和华为为什么会再走到一起合作？

刘嘉铭：第一，我直白说，外界知道当年广汽和华为的合作模式调整，一直说广汽错过了做问界的机会，但后面我们没有停止过推动合作，核心是一直在思考：为谁合作，怎么合作？

第二，我们认为，与华为的合作可能不是唯一的选择，但一定是中国汽车走向智能化的一条路。国内能同时做芯片、操作系统，有充足的软硬件控制能力的企业，绕不开华为。而汽车的下半场就是智能化。

《一见Auto》：你认可做智能化绕不开华为，但当年肯定内部也有一些人不认可，才导致了合作模式的调整。站在今天这个时间点，如何客观地评价AH8项目？当时内部的分歧是什么？

刘嘉铭：太多原因了，因为天时、地利和人和都没到位吧。

有人“因为相信所以看到”，有人“因为看见才相信”。问界成功之后，华为的智能化能力，所有汽车行业人士都看得很清晰了。与华为合作是中国汽车走向智能化，乃至走向成功的一条道路。

《一见Auto》：2023年3月广汽与华为调整合作模式，2024年你在传祺又推动搭载华为乾崑ADS 3智驾，之后为什么开拓了“境”模式？

刘嘉铭：从长远看，“境”模式是一条难而正确的路。“境”模式的核心在于，车企与华为双方的合作深度是空前的，无论在研发还是销售，华为都能深度赋能参与，确保未来的技术能最先上车。

比如L3级自动驾驶架构。华为会一直有人在这里与我们商量、沟通，参与决策，最高峰时，超千名华为员工驻场启境全程参与研发、产品打磨等，像雨水一样渗透在合作的每一个环节。

这样能使广汽与华为二者的长板相连，同时把所有的能力都沉淀在启境，品牌决定权也留在启境自身。

《一见Auto》：很像合资公司。

刘嘉铭：像“没有资本纽带”的合资公司。

合作虽然已经确定，但到底选择什么模式，是自己干，还是一起干？我们会比较接受后者。我曾经在广汽丰田工作过，我知道一定要以合资公司的利益为先，因为只有合资公司成了，双方的利益才能成。与华为的合作是一样的：启境成，广汽和华为才会成。

《一见Auto》：广汽原有的工作方法是什么样的？

刘嘉铭：广汽造车三十年，沉淀出一套以品质和体系见长的方法论：遇到问题先找“真因”，而不是先解决表象；每个环节把自己的角色做到位，从而换来整车品控的一致性。

它的长处是把一件事做稳、做透，但在智能电动车快速迭代的节奏下，原本串行开发、层层交接的决策链条，响应速度需要再快一些。

《一见Auto》：可以举个例子吗？

刘嘉铭：比如我们遇到品质问题，刚开始会以为资源不够，所以会去要资源。但后来你会发现，即便投了更多的人，可能还是没有效果。其实“真因”是来的人根本不把这个事情当作主责，他们只是过来协助你，并没有把这个责任背起来。

广汽的方法就是在最开始的时候，把所有员工的思想和意识对齐，找到真因之后，一起想问题，想对策，制定流程。

《一见Auto》：广汽与华为的思考和管理方式有什么区别？

刘嘉铭：两者的流程很像，但他们的出发点不同：一个更强调把角色和边界定义清楚，让每个人在自己的位置上做到最好；一个更强调在明确的目标下，把资源和授权给到能打的人。

《一见Auto》：在实施过程中，两者有什么区别？

刘嘉铭：广汽更强调你要在一个工作主题中担任好你的角色，做好你这一份。但你会在华为中发现很多职级不是很高，但能统揽一些很重要事情的“Owner（项目管理者）”。你说你可以是吧？行，我授权给你，你可以去带兵打仗；不成？那就换人。有点像在战场上，只要你战斗力够，你是可以带领组员冲锋陷阵的，很热血。

《一见Auto》：我听启境的员工说，你们的项目经常以“空军”“海军”这类特色代号命名。

刘嘉铭：内部特色代号还有“陆军”“特战队”“攻坚队”等专项攻坚小组。我们最近IT流程需要完善，我就说你们组一个“特战队”，直接到店端做个三调，那所有问题你就清楚了。

《一见Auto》：作为第一个“境”品牌，你们的独特之处是什么？

刘嘉铭：第一，你会发现我们的车定位比较年轻时尚。那天在GX7的发布会上，我说消费者不仅要求空间，还有一点：不能老气和沉闷。

第二，年轻时尚的车，对底盘是有要求的。广汽在底盘操控上有自己的积累，所以我们有能力去做这样的车。

第三，就是不过时，智能化能持续迭代升级。启境GX7标配面向未来自动驾驶时代的L3级架构，并且把这项配置做到了20万元—30万元级。

《一见Auto》：广汽底盘操控的技术源于什么？

刘嘉铭：广汽最早做自主品牌的时候，就曾经喊过一个口号“没有弯道的传祺”。传祺的首款车GA5是广汽基于阿尔法·罗密欧166车型的底盘开发的，从那时候我们就坚持把操控性作为传祺的卖点。

底盘和操控不是请人就能干的，它关系到车身的刚度、结构，悬挂的调校、用料等等。这些都需要体系和人才积累，我们积累了几十年。

《一见Auto》：我看你们在发布会很强调智能要和操控融合，为什么？

刘嘉铭：“下一代智能汽车”，“智能”是定语，“汽车”还是主语。随着智能化不断普及，它会回归到一个车本身最基本的能力要求，比如安全、稳定、操控。好比一个人，哪怕拥有再好的大脑和神经系统，也不能缺胳膊少腿啊。

智能辅助驾驶大模型就像一个赛车手，如果一个赛车手能力很强，但只能开一台很拉胯的车，弯道始终是过不去的。

《一见Auto》：所以你们在发布会上除了宣传华为乾崑智驾ADS5，也很强调XMC（HUAWEI XMotion Control，乾崑数字底盘引擎）。

刘嘉铭：华为的XMC大家都不陌生，但在启境的项目上，双方围绕底盘控制做了联合定义和联合开发，让XMC能够覆盖到底盘和更多硬件的控制逻辑，把能力的边界往外推了一大步。

这背后是广汽几十年在底盘和操控上的积累——我们的工程团队能和华为的团队用同一套技术语言对话，这才让这件事成为可能。我们对底盘和操控的执着打动了华为。

《一见Auto》：所以这也是你们第一台车选择猎装轿跑的原因？

刘嘉铭：其实不是。两台车差不多同时预研和立项，而且都追求底盘和操控。我们的出发点是：虽然大家都意识到要做下一代智能汽车，但是假设让同一个系统去驾驶不同的车，那开启境的车能不能更灵活、更安全？所以我们在发布会上讲：安全是最大的豪华，操控是安全最大的底座。

《一见Auto》：如果时间倒流，你们会选择先上市场容量更大的启境GX7吗？

刘嘉铭：这确实值得思考。但我们当初的战略，是想先在红海里杀出一个能被瞬间记住的品牌。猎装够独特，它代表一种年轻的姿态，更容易被消费者记住。假如我们能到一个可观的销量水平，启境的品牌就立起来了；而不是选择在红海里杀出一款产品，这样成功和被记住的概率都很低。

我们想做“小池子里的大鱼”，而不是“大海里的小鱼”。GT7承担的本来就是立品牌的任务，它的首要目标不是销量数字。

《一见Auto》：当时华为建议先上哪台？

刘嘉铭：他们也建议先上GT7。当时双方在这一点上判断一致：先用一个有个性的产品把品牌立住。

《一见Auto》：启境销量主力GX7，你们对它的销量期待是多少？什么时候GT7会迎来拐点？

刘嘉铭：GX7能进入细分市场的主流阵营就很好了。至于GT7，我们判断拐点会在消费者对启境品牌认知度提升的时候到来。

GT7是一把尖刀，帮启境撕开市场的口子；而GX7是扩充器，帮启境把市场打开。

《一见Auto》：启境GX7“一键成床”的功能很独特，是广汽还是华为想出来的？

刘嘉铭：我们原来想做大五座SUV，但是发现市场上不缺这类产品。做“大”很简单，可是“大”就满足了客户的空间需求了吗？我们设想的其中一个需求是陪伴家人，除了坐得舒服，怎么才能在车内满足客户家庭的需求，还有哪些场景是客户需要的？

我们在西安调研的时候，一位新势力车主告诉我们，他周末需要起一大早带娃去培训。因为路程太远了，送孩子去培训后，他也不想开车回家，他就在车里看电影，或者眯一小会儿。孩子下午还需要培训，需要在车里午休。所以他买了一台宽敞的车。

《一见Auto》：但宽敞似乎还不够。

刘嘉铭：我也试过送小孩上学之后，自己不知道去哪，只能找个地方干坐着，很难受。而且我们也很忙碌，周一到周五都不一定能见到小孩，早上我们出门的时候还没醒，晚上到家的时候孩子已经睡了，所以周末不加班的时候恨不得每一刻都陪着他。

如果锚定这个需求，我们能不能把场景做到极致？车企现在都会往车上加零重力座椅，但人在零重力座椅上只能仰着睡，侧着是无法睡好的，那我们能不能把座椅做成纯平？这样除了休息方便，偶尔需要换个衣服也方便。

《一见Auto》：和你们大约同期上市的其他车型，比如澎程、理想，也在空间上下了很大的功夫，启境GX7和小米澎程的差异是什么？

刘嘉铭：我觉得我们两家都不约而同地对车内空间做出了新一代构想，但我们两个产品面对的人群是不一样的。有些产品更像把客厅搬到了车上，来招待朋友；启境GX7则是把卧室搬到了车里，让家人好好休息。这两种用户的生活重心不同。

《一见Auto》：你们在对外宣传的时候，总说自己和华为是“深度共创”，而且共创的过程中不停地“吵架”，才把双方的能力都释放到极致。可以举个例子说说你们具体是怎么“吵”的吗？

刘嘉铭：就拿我们的座椅来说。比起一般的座椅，我们的座椅有侧翼，这样不会让你想倚靠一边的时候是空的；但座椅后倒成床的时候，侧翼又必须分离，否则大床无法纯平。行业内的座椅成床无法纯平还有一个原因：座椅的靠背向后躺倒之后，往往会略高于坐垫，形成一个明显的阶梯。

为了克服这些问题，最后我们真的想无可想，把一个座椅切成了四段，我们管这叫“四折叠”。我们还往坐垫下方增加了一个连杆机构，让靠背躺倒时坐垫可以自动往上顶，实现坐垫和靠背的纯平。

《一见Auto》：为什么总是会“吵”？

刘嘉铭：本质在于华为和广汽做产品的聚焦点不同。华为更擅长技术攻坚，以及在这个过程中最大化调用资源，他们比我们更拼，也更快；而广汽更擅长保障产品的安全和品质。

这两点是会产生矛盾的：如果一定要实现一个功能，就会对品质的稳定提出很多挑战；如果要求品质稳定，很多功能可能又是无法做的。

另外，大家对如何实现一个产品功能的思维方式也有差异。广汽以往是交接棒式的，上游定义好功能，交给下游去执行。但华为是聚焦一个产品功能，抽调一切资源过来一定要实现。

《一见Auto》：这听起来就十分“IPD”。

刘嘉铭：所以这对广汽原有的开发体系是一种突破。以往的交接棒模式中，一组员工做完一台车的某个功能就去做别的车去了；但现在不是，你随时可能会把他们重新挖回来继续做。光一个座椅，我们就抽调了感知、品质、电控等等各方面的人，“集中力量办大事”的特征展现得淋漓尽致。

《一见Auto》：需要抽调资源配合启境，但资源又是有限的，那怎么办？

刘嘉铭：优先保证启境，但重点是围绕不同产品的成功灵活调动。

《一见Auto》：IPMS方面，华为又给了你们什么启发？

刘嘉铭：这其实是两个时代的思维差异。在求大于供的油车时代，一台车要覆盖足够广的价格带，所以它的SKU配置可能很多；但现在供大于求的智能车时代，SKU要做得足够聚焦、极度提效，形成自己的明显优势，不追求面面俱到。

启境GX7上市时，我们直接标配四激光雷达和L3级自动驾驶架构。我们把核心的智能化做成标配，用后驱、双电机、三电机区分三个版本，这样就十分简洁、一眼即懂。

《一见Auto》：虽然启境没有办法直接摆放到华为店端卖，但华为有没有在卖车上给予你们其他赋能？

刘嘉铭：华为乾崑团队在店端运营上会对我们的员工进行赋能培训。在营销和市场部门，目前华为也派了七八十人和我们一起操盘一起干，全程陪跑。除了思考的切入点不一样，现在启境的整个发售准备周期会比以前更充分、更长。

另外，我们会把自己逼到一个很极限的状态：我们是纯订单式的，绝对不压库。所以哪怕有店，我们也会带着经销商一起跑，要时刻追上市场的变化。就像华为那句口号：没有退路就是胜利之路。

我每天下午五点都会开一次操盘会，对到店的情况、客户的关注度、好的案例等进行复盘和分享，现在已经开始忙交付了。

《一见Auto》：在渠道上，我留意到你们除了打造启境的用户中心外，还打造了华为乾崑智驾的体验中心，为什么要打造两个？

刘嘉铭：前者比较好理解，就是属于启境用户的专属区域，负责看车、买车、用车、售后等全生命周期服务。而后者其实是我们的一次开放性思考。

乾崑智驾体验中心大多坐落于核心城市商圈商场，方便用户逛街休闲时了解，华为智能化技术体验的吸引度会更高一点。在智能车时代，消费者的消费过程、习惯都发生变化了，我们应该在一些客户容易触达的地方让他们了解启境的技术，而不是追求开了多少家4S店。

《一见Auto》：现在沿用广汽以前的经销商多吗？还是更喜欢用豪华品牌的经销商？

刘嘉铭：核心是要招到有豪华车、高端新势力服务体系的经销商，和有这方面经验的人，这样才能服务好我们的客户。因为现在确实卖油车和卖新能源车不一样，二者客户与品牌的接触度不一样。

《一见Auto》：你们有一点很成功：每次发布会，华为高级副总裁、引望CEO靳玉志都会上阵。你们是怎么把靳总“薅”过来的？他的站台本身就是华为品牌力的一部分。

刘嘉铭：一开始我们就这么约定了，一直这样做。靳总说过启境是华为乾崑的战略标杆项目，这体现了华为对“境”模式的战略投入。冯兴亚董事长和任正非先生在今年8月专门会晤聊启境的下一步发展，当下都在一步步落实顶层战略。

《一见Auto》：启境由广汽主要持股，同时引入宁德时代、广深基金等多元产业资本投资主体，你们的股权设计是基于什么考量？

刘嘉铭：这是双方在机制设计时达成的共识，华为方面也一直希望启境有一个更市场化的机制，高层也这么建议过。在与华为深入讨论后，我们最终选择采取这种更市场化的治理结构；华为则以智能化解决方案和驻场团队的方式深度参与。

《一见Auto》：你们对重大事项是怎么决策的？通过投票吗？还是广汽有最终的否决权？

刘嘉铭：双方高层每个月会就阶段性问题和需要协同的事项对齐一次。涉及产品定义、定价这类关键判断，华为团队会充分参与、给出意见，但最终的决策主体和责任主体是启境——这也是“境”模式一开始就定下来的规则。

《一见Auto》：最近一次高层沟通会讨论了什么内容？

刘嘉铭：启境GX7的价格。

《一见Auto》：华为有参与进来吗？最终如何拍板？

刘嘉铭：有，但最终的责任主体肯定在启境，股权的设计本身就决定了最后要由我们来拍板。

选择“境”模式虽然开头比较难，需要向别人介绍我们。但引望也和我们一起操盘，并且最终我们能把所有的品牌、价值、资源和能力都留在启境本身。那这样是不是能走远一点？

《一见Auto》：但现在“含华量”也在“内卷”，你们会担心越来越多的车型上乾崑智驾吗？

刘嘉铭：这是肯定发生的事情，担心是没有用的。我们能保证的是两件事情：

第一，启境肯定在乾崑智驾的第一梯队，我们希望启境用户能在第一时间体验到“最新最强最全”的乾崑智驾。

第二，在激烈的市场竞争中，定义好自己的产品，始终面向年轻态的客户群体，你说这样的客户群体会不会想要最先进的智能化，和最好的操控？

充分的市场竞争无法通过限制来解决，我们只能保持自己的战略定力。

《一见Auto》：之前有行业声音：“界”字辈的产品主打30万元以上，“境”字辈的产品主打30万元以下，你认可这种说法吗？

刘嘉铭：启境一直深耕的是20万元到40万元的价格带，我们认为这对应着买车的主力人群。启境有做高端车的储备和能力。