中国企业在非洲建厂，正在从“大基建”转向“小生意”

英国《金融时报》最近写到一个细节。上海上市公司振德医疗准备建设一座大型服装与医疗用品工厂，负责人先看了多个东南亚国家，随后又考察摩洛哥、埃及、埃塞俄比亚和肯尼亚，最终把注意力放到内罗毕附近的塔图城工业园。

十年前，谈起中国企业在非洲的项目，人们想到的是铁路、港口、公路、水电站和矿山。项目金额常以十亿美元计算，签约双方往往是政府、国有企业和政策性金融机构。

现在，镜头逐渐转向工业园里的服装厂、塑料厂、药厂、建材厂、食品加工厂和汽车组装线。单个项目金额小了，经营主体多了，客户也从当地政府变成经销商、商店和普通家庭。

数英国《金融时报》援引中国商务部门数据称，2025年中国对非洲制造业直接投资接近80亿美元，较2016年增长超过50%。联合国贸发会议估算，中国在非洲直接投资存量约420亿美元，建材、食品加工、医药和摩托车制造等行业的占比持续上升。坦桑尼亚投资部门负责人表示，中国投资已经在该国制造业创造约15万个就业岗位。

资本来源、客户结构、收入模式和风险承担者都换了。中国企业输出到非洲的，也从施工能力扩展到一整套工厂经营方法。

大基建时代，核心产品是交付能力

先看上一阶段留下的规模。

波士顿大学全球发展政策研究中心统计，2000年至2024年，中国贷款方与49个非洲国家政府及7个区域机构签署1319笔贷款承诺，总额达到1808.7亿美元。交通、能源、通信和城市基础设施占据重要位置。

这套模式有清晰的分工。非洲国家提出铁路、公路或电站需求，中国金融机构提供贷款，中国工程企业负责设计、设备采购和施工。项目收入主要来自工程合同，付款能力与政府财政、国有企业经营和贷款安排相连。

中国企业在这类项目中的优势非常明确。施工组织能力强，工程师数量充足，设备供应齐全，同一套体系可以同时处理勘测、设计、采购、施工和人员培训。一条铁路或一座电站涉及上百家供应商，中国企业能够把复杂工程压缩到统一进度表里。

这类项目也带有鲜明的周期特征。2016年，中国对非洲贷款承诺接近288亿美元，达到阶段高点。2024年降至约21亿美元，分布在6个项目中，单个项目金额均低于10亿美元。

变化来自多方面。部分非洲国家进入集中偿债阶段，财政资源更多投向债务安排、民生和已有项目维护。中国金融机构也更强调项目收入、还款来源和资金使用效率。大型基建继续构成合作底座，新增资金开始青睐规模适中、现金流清晰、建设周期较短的项目。

制造业投资正好符合这套要求。工厂可以分期建设，产品可以逐月销售，产能可以按照需求扩张。项目回报更多取决于销量、成本和周转效率，投资者可以直接看到每条生产线的经营结果。

从国家信用，走到居民的购物篮

大基建与小工厂最本质的差别，在于谁付钱。

铁路项目的最终付款方通常是政府或国有机构。服装、药品、瓷砖、摩托车和饮料的付款方，是当地家庭、零售商、医院和建筑企业。一个客户变成几万甚至几十万个客户，收入来源更分散，经营环节也更细。

工厂每天都要回答具体问题：产品定价多少，经销商拿多少折扣，货款多久收回，原料备几个月，停电时柴油机运行多久，进口零部件用什么货币结算，库存如何跨越雨季和节庆周期。

这类生意金额较小，管理密度很高。建成厂房只是起点，渠道、售后、库存和现金回收决定利润。

2025年，非洲吸收外国直接投资约700亿美元，为1990年以来第三高水平，也比长期平均值高约三分之一。与此同时，新建项目总金额有所回落，项目数量却在增加。资金正在从少数超大型工程，分散到更多能源、物流、资源加工和制造项目。

这恰好对应中国民营制造企业的能力范围。一家年收入几十亿元的企业，很少会单独建设跨国铁路，却可以拿出几千万元或几亿元建设一座区域工厂。项目达到稳定产量后，再追加第二条生产线。

中国与非洲的经贸合作由此进入一个更像普通商业的阶段。产品销量、经销商回款速度和工厂现金流，共同决定项目的扩张节奏。

中国企业卖到非洲的，是一套成熟工厂模板

中国制造企业走出去，手里最有价值的资产往往藏在财务报表之外。

第一项是设备选择能力。

中国拥有从简易半自动设备到大型智能产线的完整供应体系。企业可以根据当地电力、工人技能和市场容量，选择合适的自动化程度。年销量只有几十万件的市场，适合模块化生产线；市场扩张以后，再增加设备和班次。

第二项是工程师与工艺经验。

一座塑料厂、瓷砖厂或服装厂的竞争力，很大程度来自良品率、换线速度、设备利用率和原料损耗。中国企业在高强度竞争中积累了大量现场经验。许多问题在国内工厂已经反复处理，到了海外可以直接采用成熟方案。

第三项是供应链组织。

机器、模具、包装材料、零部件和维修工具可以从中国集中采购。企业还可以带着长期合作的设备商和技术人员一起进入工业园。单个工厂落地后，周边逐渐出现包装、物流、维修和原料加工企业，产业链也会跟着生长。

第四项是适配大众市场的产品能力。

非洲许多消费市场对价格敏感，同时重视耐用性、维修便利和零部件供应。中国企业在县域市场、电商渠道和下沉消费中积累的经验，与这些需求具有较高匹配度。摩托车、太阳能灯、家电、建材和基础药品都体现了这一点。

过去，中国企业输出一座建成的工程。现在，越来越多企业输出“设备＋工艺＋供应商＋渠道管理”的组合。这套组合经过国内市场多年检验，复制速度快，初始投入也更容易控制。

非洲建厂，工资只是成本表上的一行

非洲劳动力年轻，部分国家制造业工资低于中国。这项优势很直观，也最容易被放大。

真正决定工厂利润的，是产品送到客户手里的总成本。

一座工厂的成本表里，除了工资，还有电力、柴油、物流、融资、进口原料、设备维护、安保、保险和管理人员费用。服装和鞋类的人工占比较高，低工资可以明显改善成本。水泥、钢铁、玻璃和电池依赖稳定能源，电价与停电时间影响更大。汽车组装需要数百种零部件，港口效率和供应商密度又会成为核心变量。

可以做一个简化测算。

假设一家工厂年销售额为2000万美元，毛利率25%，运营费用200万美元，年度经营利润约300万美元。初始厂房与设备投入1000万美元，静态回收期约三年多。加上建设期、营运资金和产能爬坡，实际回收期可能来到四至六年。

再加入汇率变化。假设成本为销售额的80%，其中六成成本来自进口原料和零部件。本币对美元贬值15%后，进口成本折算成本币约增加17.6%。如果当地售价提高5%，经营利润可能从原来的20个单位降到约16.5个单位，降幅接近18%。

这就是非洲制造业最真实的一面。低工资提供一部分利润，汇率、电力和物流又会拿走另一部分利润。企业的核心任务，是提高本地采购比例、缩短回款周期，并让本币收入与本币支出尽量匹配。

非洲是一片大陆，也是几十个独立市场

企业去非洲考察时，经常先看人口。整片大陆人口超过14亿，年龄结构年轻，城市化仍在推进。这些数字提供长期空间，工厂选址却要落到一个国家、一座城市和一条公路上。

摩洛哥的优势是靠近欧洲，汽车产业和出口体系较成熟，适合汽车、电池及零部件项目。埃及拥有苏伊士运河、庞大人口和连接中东的区位，适合纺织、家电和建材。肯尼亚是东非物流与金融中心，适合医药、服装和区域消费品。尼日利亚人口体量大，进口替代空间突出。南非拥有较完整的汽车工业、工程师体系和金融市场，适合技术复杂度更高的制造项目。

每个国家的货币、税制、海关、认证和经销体系各有特点。同一款产品从肯尼亚销售到周边国家，还要考虑边境通关、运输费用和付款安排。

非洲大陆自由贸易区正在改善这一局面。世界银行的更新测算显示，相关措施充分实施后，到2035年非洲总出口可能比基准情景增加约29%，内部出口增幅可能达到81%至82%，制成品将成为主要受益者。世界银行

对于中国企业，这意味着选址需要同时看两个市场：眼前能够覆盖的本国需求，以及下一阶段通过区域贸易进入的周边需求。前者决定工厂达到盈亏平衡的速度，后者影响第二条、第三条生产线的建设节奏。

“小生意”的风险，直接落在企业账户里

大型基建项目的主要风险集中在主权信用、项目审批和工程执行。民营工厂面对的风险更加日常，也更加分散。

首先是汇率。工厂用美元购买设备和原料，用当地货币销售商品。货币贬值会迅速推高成本。售价调整通常需要经过经销商和消费者，传导会经历一段时间。

其次是现金回收。许多市场依赖批发商和区域代理，赊销能够扩大销量，也会增加应收账款。账面利润与美元现金之间，还隔着库存、税务、换汇和跨境汇款。

第三是能源。电网波动会影响产量和良品率。自备柴油机、储能和屋顶光伏可以提高稳定性，也会增加资本投入。对玻璃、钢铁、药品和冷链食品而言，能源方案往往需要在建厂前就确定。

第四是管理。本地员工规模扩大后，劳动法规、薪酬体系、培训和社区关系都会进入日常经营。依靠少数外派人员可以完成建厂，持续扩张则需要当地车间主任、采购经理和销售团队成长起来。

过去，一个大型项目的风险更多体现在政府财政与贷款偿还安排中。现在，风险直接体现在企业的仓库、应收账款和银行账户里。资本回报也因此更市场化。产品卖得快、现金收得回，工厂便能继续扩产；经营效率偏低，股东需要直接承受结果。

非洲需要的，也从项目变成产业

非洲国家欢迎工厂，关注点集中在就业、税收、本地采购、技能培训和出口收入。

一座进口设备、进口原料、完成简单组装的工厂，可以迅速创造岗位。随着产业政策推进，当地政府会提出更高的本地采购率，希望更多零部件、材料和技术环节留在本国。

光伏产业已经呈现这条路径。2025年，非洲销售超过1000万套太阳能设备，服务人口约1.48亿。南非每年进口超过3吉瓦太阳能设备，摩洛哥和南非各自形成约1吉瓦组件产能，埃及也在推进吉瓦级项目。现阶段，电池片等高价值环节主要依赖亚洲供应链，本地工厂更多集中于组件组装。

这给中国企业提出了下一道题：怎样把供应链优势与当地产业诉求结合起来。

更成熟的做法，是先用中国零部件保证质量和交付，再逐步培养当地包装、物流、维修和原料供应商；先由中国工程师负责关键工序，再训练当地技术人员接手日常管理。随着本地采购率提高，企业能够降低汇率敞口，当地政府也能获得更多就业和税收。

工厂与东道国的关系由此变得更深。大型工程交付后可以进入运营阶段，制造企业每天都要采购、招聘、缴税、销售和处理社区关系。它在当地停留的时间更长，品牌声誉也会直接影响经营。

中国企业在非洲，开始赚更辛苦的钱

从“大基建”走向“小生意”，代表合作重心向分散经营延伸。资金开始进入更多企业、更多工厂和更多消费者身边。

修建一条铁路，可以在几年内形成巨额合同。经营一家服装厂或药厂，需要每天处理订单、库存、汇率和回款。前者的价值集中在建设阶段，后者的价值在十年、二十年的持续经营中逐步积累。

中国制造企业的优势是：设备齐全、工程师丰富、供应链成熟、产品适合大众市场，建厂速度也快。非洲提供的机会同样具体：人口增长、进口替代、城市化和区域贸易。

两者结合以后，真正稀缺的能力已经从“把厂房建起来”，转向“让工厂持续开机、持续销售、持续收回现金”。

过去二十年，中国企业帮助许多非洲国家修建交通与能源底座。接下来的二十年，决定合作深度的，可能是一座座规模适中、能够盈利、能够培养本地员工、能够带出供应商的普通工厂。

这些工厂看起来像小生意。数量积累起来，它们才是工业化真正的日常。