派拉蒙和华纳的区别是什么？

Nose

派拉蒙天舞与华纳兄弟探索的合并，本月初已经完成，没有什么意外的。

被埃利森家族吞掉的派拉蒙和华纳，都曾经是好莱坞六大之一，也都是好莱坞从百年前形成之初，就一直存在的两家大片厂。

我们知道，在黄金时期的好莱坞，每家片厂都有自家鲜明的风格，但发展到1990年代之后的大媒体集团时期，人们似乎倾向于认为，好莱坞的大型电影公司之间，不再有本质区别了。因为它们拍的电影差不多，赚钱方式也差不多，职业经理人在不同公司管理层之间跳槽来来去去，大家日子照样过。

这话不错，当下的片厂，早就不像古典大片厂时代那样，一切经营和拍摄都在内部完成了。今天，一部电影的参与者不仅包括导演、明星、技术人员，还有经纪公司、独立制片人、私募基金，说不定再加上好几个国家的税收激励机构。

片厂做的事情，主要就是怎么筛选项目、审批预算，拍完了组织营销，做全球发行，再想办法从版权和衍生产品里继续赚钱。所有片厂都差不多。

但片厂之间的的区别仍然是存在的，就看本世纪以来，华纳明显更多围绕那些有明确个人风格的大牌导演建立长期合作，它们也愿意承担较高的单片风险。派拉蒙则有所不同，它更多依赖明星和成熟的系列，以及经纪公司打包的项目来拍片。

华纳在笼络大牌导演方面的传统，在艾伦·霍恩和杰夫·罗宾诺夫主导电影业务的时期表现得最突出。

霍恩1999年出任华纳总裁兼首席运营官，2011年离任后去了迪士尼。罗宾诺夫1997年进入华纳，2002年起主管电影制作，2007年升任华纳兄弟影业集团总裁。

艾伦·霍恩

进入片厂管理层之前，罗宾诺夫是ICM的经纪人，代理过沃卓斯基兄弟和克里斯·麦奎里。他对导演创作能力的理解，有一部分来自经纪行业的实战经验。

罗宾诺夫

两人的分工是，霍恩保留所有电影的最终投拍决定权，罗宾诺夫负责开发和制作的具体操作。诺兰是这种模式最成功的产物。

类似的逻辑，也出现在其他导演身上。

伊斯特伍德长期在华纳拍摄题材和预算差异很大的电影。从《百万美元宝贝》到《美国狙击手》，片厂对他的信任几十年没怎么动摇。乔治·米勒在《疯狂的麦克斯：狂暴之路》中获得了极大的形式实验空间。托德·菲利普斯则从《宿醉》系列走向《小丑》，把带有成人气质的黑色喜剧趣味注入了超级英雄电影。

《小丑》

这几个人的风格完全不同，但与华纳的合作有一个共同点，就是片厂愿意持续投入，尊重他们的创作个性，将这些人的个性转化为项目的某种吸引力。

支撑这种做法的，是华纳长期采用的联合融资模式。Village Roadshow和传奇影业都曾是它的重要合作伙伴。

Village Roadshow从1997年起与华纳合作，承诺五年内联合投资至少20部电影，双方此后多次续约，合作延续到2017年。华纳负责除Village Roadshow保留的部分地区之外的全球发行和营销，Village Roadshow分担制作费用。

2013年，史蒂文·姆努钦的Dune Entertainment与布雷特·拉特纳的RatPac联合成立RatPac-Dune Entertainment，和华纳签下4.5亿美元的融资协议，覆盖华纳和新线片单中多达75部电影，期限三到四年。

值得注意的是，拉特纳本人在协议中不拥有任何创作决策权。这类安排的关键特征在于覆盖面，外部资金参与的是整个片单的风险分散，华纳保留全球发行权和品牌控制。

单看一部电影，华纳的实际出资可能只有总预算的一半甚至更少，但影片在市场上始终以华纳出品的面貌出现。单片亏损可以在组合层面被消化，为具体项目的创作冒险留出了空间。

华纳内部还存在清晰的品牌分工。新线电影公司2008年并入华纳的业务体系，但保留了品牌，也保留了相当程度的类型片传统。新线曾经制作《指环王》三部曲，后来又依靠《招魂》《小丑回魂》等系列，建立起重要的恐怖片业务。DC超级英雄电影也逐渐有了独立的管理线，主品牌华纳兄弟影业则负责更广泛的大制作和导演项目。

《指环王》

不同制作团队在各自的业务范围内，积累专业知识和人际网络，再利用华纳整体的全球发行能力进入市场。

《哈利·波特》《盗梦空间》《招魂》这些项目看起来完全不同，却能共存于同一套体系，因为并非所有作品都要符合同一种审美标准。

《招魂》

还有一点，华纳电影部门与HBO长期同属一个媒体集团。HBO出品了《黑道家族》《火线》《权力的游戏》这样一批优质的作者电视剧，两者来源于同一套创作逻辑。

《权力的游戏》第一季

华纳为什么比其他片厂更愿意给导演空间？他们在失去诺兰后，仍决定继续回到这条道路上。德卢卡和阿卜迪上位后，仍选择支持保罗·托马斯·安德森的《一战再战》，也支持瑞恩·库格勒的《罪人》。这些项目都有强烈的个人风格，商业前景在最开始并不确定。

当时库格勒把《罪人》的剧本送给各家片厂竞标时，附上了一份条件清单，包括最终剪辑权、从票房总收入的第一美元起参与分账，以及上映25年后版权回归创作者。华纳接受了全部条件。

《罪人》

库格勒此前凭借《黑豹》系列积累了约22亿美元的全球票房，手里有议价资本。

《黑豹》

《罪人》全球票房超过 3.7 亿美元，从结果看，这笔交易也说得通。但对一家依赖片库长期经营的传统片厂来说，同意 25 年后交出版权，绝不是随便就能做出的决定。

派拉蒙的情况不太一样。2005年，布拉德·格雷接掌片厂。格雷此前长期经营Brillstein-Grey Entertainment，是好莱坞资深的艺人管理者和制片人，参与制作过《黑道家族》。

布拉德·格雷

他上任后迅速扩展派拉蒙的合作网络，把布拉德·皮特的Plan B从华纳挖过来，签下优先合作协议，又与J.J.艾布拉姆斯的坏机器人制片公司建立长期绑定。

优先合作协议这种模式并非哪家片厂独有，华纳和派拉蒙都大量使用，但它们利用这种合作关系，开发出的项目有所不同。

华纳的长期合作伙伴，更多是诺兰、伊斯特伍德这样能够持续产出原创题材的导演。派拉蒙最重要的几段合作则偏向于IP系列经营，坏机器人为它贡献了新版《星际迷航》和《科洛弗》系列，后来又深度参与《碟中谍》。

《碟中谍4》

格雷的制片人直觉，让他很善于识别有商业潜力的人才和项目，但派拉蒙对成熟IP和系列电影的依赖十分明显。

格雷上任后还推动收购梦工厂，想迅速补充派拉蒙的创作能力。2006年，维亚康姆以约16亿美元完成收购，获得了部分电影资产，也得到了与斯皮尔伯格合作的机会。

但是这段关系很快出了问题，创作者和母公司管理层在经营自主权上的冲突不断加深。

2008年，斯皮尔伯格和梦工厂首席执行官斯泰西·斯奈德带着大部分员工离开派拉蒙，与印度信实集团合作重建独立公司。维亚康姆CEO菲利普·多曼当时公开表示，梦工厂的离开将为派拉蒙节省运营和营销费用。

这个案例很典型，派拉蒙想靠资本交易获得更大的创作能力，却没有建立起一套让双方都满意的长期合作制度。

更戏剧化的是派拉蒙与汤姆·克鲁斯的关系。

2006年，维亚康姆董事长萨姆纳·雷石东公开批评克鲁斯近年来的公众行为，认为他的行为损害了电影的商业价值，包括在脱口秀上跳沙发、积极宣传山达基教等等。但这场决裂背后还有更重要的经济原因，当时克鲁斯与派拉蒙的长期合同即将到期，他此前拥有极其优厚的报酬和票房分成条件。雷石东希望借此重新确立片厂对超级明星的议价权，向好莱坞证明，明星即使再有号召力，也不能无限制地索取利润。

然而数年后，双方围绕《碟中谍》系列重新建立合作。双方私人关系修复的背后，的确也重新调整了分账结构，派拉蒙有权先收回制作和营销成本，再进行利润分配，克鲁斯则保留了对《碟中谍》的重要创作和制片权力。

2010年，《碟中谍4》启动制作，大卫·埃里森的天舞参与融资。这个系列后来成了派拉蒙最稳定的商业资产之一。

《碟中谍4》

《碟中谍》是一个以克鲁斯为核心的独立生产体系。他同时是主演、制片人、创作决策者，导演克里斯托弗·麦奎里长期与他合作。派拉蒙和天舞提供资金、发行、全球营销。

派拉蒙还有一个特点是它的母公司维亚康姆，长期特别重视MTV、尼克儿童频道、BET、喜剧中心，这些面向特定观众群体的电视品牌。

2017年，管理层明确提出，派拉蒙未来大约一半的电影片单，应该与集团旗下电视品牌产生联系。所以他们推出了《海绵宝宝》《汪汪队立大功》《忍者神龟》，很合逻辑。

《忍者神龟：变种大乱斗》

在融资结构上，派拉蒙也更接近逐案拼接的模式。2017年年初它宣布与中国某公司达成总额10亿美元的融资协议，由中方公司承担片单约25%的制作成本，期限三年。当年年底协议就告吹。

派拉蒙随后用天舞、孩之宝、世嘉等多个合作方拼凑出大致相当的融资规模来覆盖此后两年的片单。CEO吉姆·吉亚诺普洛斯说这样更灵活、更有针对性。但从另一面看，这也意味着2017年之后，派拉蒙转向更加分散、针对具体项目的合作融资方式。

吉姆·吉亚诺普洛斯

就这一时期的融资安排而言，两种方式的区别是，覆盖式融资允许片厂在个别项目的冒险中保持从容，因为成败在组合层面被消化。拼接式融资则让每个项目更直接地面对自己的财务逻辑，留给创作风险的余地更为有限。

所以2010年代的派拉蒙更不敢冒风险。维亚康姆要求电影业务配合季度业绩目标，严格约束支出。有些年份派拉蒙的发行量只有八九部电影，远低于华纳和福斯。项目少了，对导演和经纪公司的吸引力也跟着下降，竞争力持续走低。

不过，派拉蒙对小成本、高回报项目的嗅觉有时相当敏锐。

2009年，《灵动：鬼影实录》的成功让它看到了微成本电影的潜力。后来的《寂静之地》《危笑》，也体现了它对这类项目的持续兴趣。总之就是，概念要清晰，类型要明确，预算还得有效控制。

《灵动：鬼影实录》

与此同时，派拉蒙又经营着《变形金刚》《碟中谍》《壮志凌云》等昂贵的大IP。在部分时期，资源因此容易向两头集中。大型系列获得重要资源，小成本类型片用有限投资博取高回报，处于中间地带、面向成年观众的剧情片反而更难融资。

《壮志凌云2：独行侠》

这里有一个重要的反例。2006年成立的派拉蒙优势影业，是当时好莱坞很有创造力的艺术电影部门之一。负责人约翰·莱舍此前是经纪行业的资深人士，代理过马丁·斯科塞斯等导演。

约翰·莱舍

他重新塑造了派拉蒙的独立电影业务，参与了《通天塔》《老无所依》《血色将至》《荒野生存》等电影的开发和发行。

但优势影业始终没能解决口碑与利润之间的矛盾。2008年6月，派拉蒙将优势影业的营销、发行、实体制作部门并入主片厂。几乎同一时期，华纳也关闭了华纳独立影业和Picturehouse两个艺术电影部门。

说到底，今天的好莱坞片厂，经营风格的确依赖人员的流动。导演可能几十年都和同一位制片人或高管合作，发行片厂却换了一家又一家。

就像德卢卡，早年在新线支持保罗·托马斯·安德森拍《不羁夜》，多年后又在华纳支持安德森拍《一战再战》。

德卢卡

片厂文化已经不是深度绑定在某家公司身上了，它很大程度上由一群职业经理人、制片人、导演和明星共同维持。管理人员一旦流动，这些人际网络和审美倾向也可能跟着转移。

不过，古典片厂时代留下的某些类型基因，似乎也没有完全消失。

华纳在20世纪30年代和40年代是黑帮片、社会现实主义、黑色电影的大本营，调性偏暗，也更粗粝。派拉蒙是刘别谦、比利·怀尔德、希区柯克美国时期的片厂，气质更光滑，更讲究视觉精致度。

从《黑暗骑士》的城市犯罪质感，《壮志凌云：独行侠》的精致高光，似乎能隐约感受到某种历史审美倾向的回声。

《蝙蝠侠：黑暗骑士》

流媒体的冲击，像一面放大镜，让两家公司的组织文化差异变得更清楚。

华纳采取了更激进的自上而下路线，直接牺牲院线窗口期，激怒了大量合作电影人。派拉蒙的做法更渐进，主要把已有IP的续作和衍生内容导向Paramount+，对院线大片的冲击相对较小。

2026年的《挖掘者》，成了一个很有意思的案例。克鲁斯长期是派拉蒙系列电影体系的核心人物，这次却与伊纳里图合作，在华纳拍了一部原创讽刺喜剧。影片预算报道为1.25亿美元，但据多个信源，实际制作成本升到了1.6亿至1.8亿美元。

《挖掘者》

它几乎集合了华纳作者电影经营模式的所有要素。顶级明星和著名导演只是起点，故事完全原创，预算很高，还坚持VistaVision实拍，创作需求也很复杂。

结果上映后遭遇惨痛失败，它也成了华纳被天舞收购前发行的最后一部电影。

派拉蒙也有类似例子。达米恩·查泽雷的《巴比伦》是一部典型的高成本作者电影。不依赖成熟IP，时长接近三小时。2022年底上映后，影片票房失败。有媒体估算它给派拉蒙造成约8700万美元的净亏损。

《巴比伦》

但查泽雷与派拉蒙之间存在优先合作协议，《巴比伦》失败之后，他的下一部电影在2024年仍然在派拉蒙正式立项。

还有一个时间线上的细节很重要。合并之前，天舞就已经深度嵌入派拉蒙最重要的系列。大卫·埃里森的公司从2010年左右开始参与《碟中谍》《星际迷航》《壮志凌云》等项目的融资和制片。双方的合作已经持续十多年，双方2025年的合并更像是把既有关系正式化。

《星际迷航》

进一步合并华纳之后，它对华纳那种导演驱动模式有多熟悉，又能容忍到什么程度，还有待观察。

德卢卡和阿卜迪的离职，让这个问题更加不确定。华纳此前围绕导演建立的项目关系，需要由新管理层重新接续。品牌可以保留，管理人员也能替换，但创作者与投资决策者之间长期形成的信任，很难通过一次组织合并直接继承。

新公司面临的债务压力，也会挤压它对高风险项目的容忍空间。净债务高达800亿美元，在这种压力下，每年发行30部院线电影的承诺，最终能保住多少创作多样性，取决于新管理层如何分配有限的风险预算。

判断一家片厂真正的个性，最有效的指标，可能是它怎么对待失败。拍电影的风险太大了，任何成功的创作者，下一部都有可能失败。这是电影产业和其他产业最大的区别。

每家片厂都喜欢成功的导演，也都号称尊重创作者。真正考验他们的时候，就是当创作者商业失败的时候，怎么办？还能信任他的下一部吗？

过去，一个项目被华纳拒绝，还有可能被派拉蒙接受，反过来也一样。这种差异为各个导演、独立制作团队提供了议价空间。

好莱坞几大传统公司虽然在商业运营上高度相似，但正是它们之间有限的差异，构成了产业内部的创作弹性。

两个拥有不同经营习惯的片厂被纳入同一套管理体系之后，可能失去的就是这种制度性的选择余地。

未来两家片厂会继续保留自己的logo和IP系列，但当它们面对某个项目的回答相同时，那就是整合真正完成的时候。

或许这就意味着，某一些电影再也找不到人点头说yes了。