广西
贵州茅台一纸公告里藏了一句话，几乎没有被单独拎出来讨论过：“取消自营体系原分销模式。” 自售模式通过自营店、i茅台销售全系产品，主力聚焦C端、B端消费群体，但“原分销模式”被正式拿掉了。
很多人读这句话，读到的是一次运营调整。但它真正宣告的，是一个角色的终结：“直营店”作为茅台渠道体系里的一个“卖货单元”，到此为止了。
门店还在，茅台机场10月还新开了一家自营门店。但那个靠“摆货、核销、收钱”活着的直营店，已经不存在了。
直营店的“死因”，藏在物权归属里
过去直营店为什么重要？因为它是茅台绕开经销商、自己直接卖酒并留住利润的通道。2025年，茅台直销营收占比首度突破50%。到2026年上半年，直销收入519.62亿元，批发代理386.97亿元，直销占比达到57.3%。直营店和i茅台一起，构成了这个数字的半壁江山。
但2026年的改革，做了一件从根本上改变直营店性质的事：物权回收。
新体系是“自售+经销+代售+寄售”。自售走自营店和i茅台；经销模式物权直接转移给经销商；代售和寄售的共同点是“物权始终留存茅台，渠道方不买断货品”。非标产品全面转向代售，渠道商只提供代销服务，收取服务费。
这意味着什么？茅台不再把直营店当成一个“销售终端”来设计，而是把它当成一个“服务节点”。 卖酒的重心从“谁把货摆出来”变成了“谁把消费者留下来”。直营店如果还只是一个提货和零售的场所，它在新的物权结构里就失去了存在理由——i茅台能完成交易，经销商能完成覆盖，直营店如果只做同样的事，它就是冗余的。
所以“再无直营店”，准确地说，是“再无只卖酒的直营店”。
门店在做的，已经是另一件事
看茅台自营店和专卖店2026年实际发生的变化，比读公告更清楚。
广州天河区一家茅台专卖店，店员在消费者i茅台提货核销之后，会主动加微信、拉社群，介绍店内其他产品，“之后如果有品鉴或活动，欢迎来参加”。店员的原话是：“这与此前被动等客到店的模式有明显不同。” 自5月中旬配合i茅台调整营业时间以来，加微信、拉社群已经成为茅台专卖店的标准流程。
更大的转向在空间形态上。茅台文化体验馆的定位被官方表述为“从卖酒向卖生活方式转变的重要载体”和“全面向C改革转型的战略支点”。专卖店从“销售终端”变身“文化体验场”，品鉴、文化体验、免费服务环节被系统性地装进了门店。配套的是“四师一馆”服务体系——品酒师、调酒师、侍酒师、文化宣讲师加体验馆，核心能力全部指向服务与体验，没有一项指向“把货卖出去”。
当一家店的核心KPI从“卖了多少”变成“留下了多少人的微信、办了多少场品鉴、社群活跃度如何”，它就不再是直营店了。 它是一个披着门店外衣的消费者运营终端。
茅台赌的是：服务能替代交易成为新的护城河
这场角色转换背后，是一个更底层的判断。
过去直营店的价值，建立在“茅台供不应求，谁能拿到货谁就赚钱”的供需格局上。直营店是茅台自己下场分利润的工具。但当飞天批价从3000元跌到2000元以下、甚至一度逼近指导价时，“拿到货就能赚钱”的等式松动了。当货本身不再稀缺到让人排队，卖货的场所就不再天然拥有价值。
茅台的选择是把直营体系的赌注从“交易”换到“关系”上。i茅台承担交易的效率，直营门店承担关系的深度。交易是一次性的，关系是可持续的。 一个在提货时被加了微信、被邀请参加品鉴、在社群里持续被触达的消费者，他下一次买茅台时，选择路径和只在线上下单的人是不一样的。
但风险也在这里。服务能力是一种“慢能力”，它需要人、需要培训、需要时间沉淀，而交易能力是一种“快能力”，装修一个门店、上线一个系统就能完成。 茅台过去三十年最擅长的能力是渠道管控和供给调节，不是消费者运营。当直营店从“卖酒”切换到“服务”，它面对的是自己最不熟悉的那套功夫。加微信容易，让消费者愿意留在社群里不容易；办品鉴容易，让品鉴真正转化为复购不容易。
茅台拆掉了一个自己擅长的“直营店”，建起来的是一个自己还在学习的“服务站”。 这个新角色能不能立住，不取决于公告怎么写，取决于那些被加了微信的消费者，下一次想喝茅台时，第一个想起的是谁。
“直营店”这三个字，曾经代表茅台对渠道的控制力。现在它代表茅台对消费者的耐心。 控制力靠权力，耐心靠时间。前一个茅台已经证明过了，后一个，才刚刚开始。
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