员工起诉，经销商动荡，宗馥莉接班两年，为何最终成了一地鸡毛？

宗馥莉真正接手娃哈哈之后，外界原本以为，这家老牌饮料企业会迎来一轮更年轻、更现代化的调整。

可两年过去，员工维权、劳动诉讼增加，经销商体系出现波动，新品牌推进不顺，娃哈哈自己的增长速度也没有明显改善。

2025年，娃哈哈营收只增加了5亿元，全年增速不到1%。同期农夫山泉营收已经突破525亿元，同比增长22.51%，东鹏饮料同比增长31.8%。

放在一起看，差距非常明显。

问题也随之出现：宗馥莉有多年企业经营经验，为什么真正接手娃哈哈之后，反而不断遇到麻烦？

这件事还得从娃哈哈自身的结构说起，2024年2月，宗庆后去世，宗馥莉开始真正走到娃哈哈管理核心的位置。

她并不是突然进入这家公司。早在2004年，她就进入娃哈哈体系工作，后来又长期负责宏胜集团。在她的管理下，宏胜逐步形成了研发、生产、包装、物流等完整制造体系，也进入了制造业500强。

单看履历，宗馥莉并不缺企业管理经验。

可娃哈哈的问题，并不是会不会管一家工厂，也不是单纯提高生产效率就能解决。

娃哈哈的股权关系本身就比较特殊。

杭州国资持股46%，宗馥莉持股29.4%，员工持股会占24.6%。宗庆后在世时，这套结构能够长期运转，很大程度上依赖于他几十年积累下来的影响力。

员工愿意接受他的管理方式，经销商愿意跟着公司的节奏走，股东之间出现分歧时，他也有足够的能力进行协调。

宗馥莉接手以后，职位可以继承，股份也有明确归属，但过去那套依靠长期关系建立起来的信任，并不会跟着职位一起完成交接。

问题很快出现在员工身上。

2024年9月，娃哈哈开始进行内部调整，一部分员工被要求把劳动合同转到宏胜饮料集团。

宗庆后过去对员工的管理方式比较特殊。他曾承诺不辞退45岁以上老员工，公司也长期存在分房、干股分红等福利安排。这种做法确实增加了企业成本，也容易出现岗位效率不高的问题，但对很多老员工来说，这些收入和福利早就成了他们对公司的基本预期。

宗馥莉想把原来的管理方式改成更标准的现代企业制度，这个方向本身并不难理解。

麻烦出在调整速度和员工收入变化上。

按照新方案，普通员工预计年收入减少两到三成，中高层收入甚至可能减少一半。对员工来说，这已经不是简单的管理制度变化，而是直接影响每年能拿多少钱。

矛盾也就迅速公开化，接近700名员工参与维权，53名已经退出的老员工直接起诉宗馥莉和娃哈哈集团。

劳动争议案件的数量也在增加。2024年，相关诉讼有4起；2025年增加到12起；到了2026年前9个月，数量已经达到27起。

员工关系还没有稳定下来，渠道端又开始调整。

娃哈哈过去很重要的一项竞争力，就是宗庆后在1994年建立起来的“联销体”。

依靠多级经销商，公司能够把产品铺到大量城市、县城和乡镇。过去零售渠道相对分散，这套模式帮助娃哈哈迅速扩大覆盖范围，也让大量地方经销商和娃哈哈形成长期合作关系。

可到了电商、社区零售、新消费品牌都快速发展的阶段，传统多层分销确实出现了效率问题。

2025年，宗馥莉开始推动渠道改革。

其中一项规则很直接：年销售额不到300万元的中小经销商，被逐步清退出经销体系，公司的资源更多集中到规模较大的头部经销商。

考核方式也发生变化，过去更偏向年度考核，改革之后改成月度单品考核。如果经销商完不成销售任务，或者出现连续负增长，就有可能被取消经销资格。

从公司管理角度看，这样做是想减少小经销商数量，让渠道更集中，也方便总部统一管理。

可饮料生意有一个很现实的问题：大经销商能覆盖大区域，却不一定愿意深入每一个乡镇和小型零售终端。

部分中小经销商退出之后，一些乡镇市场出现了产品覆盖不足，原来由娃哈哈占据的位置，也被农夫山泉以及其他饮料品牌接走。

留下来的大经销商同样不好过，为了完成考核、保住资格，一些经销商只能继续增加进货量。货卖不出去，库存就越来越高，仓储成本和资金占用一起增加，经销商的利润空间也被压缩。

情况发展到后面，有经销商开始拒绝继续收货。

到了2026年春节之后，娃哈哈部分生产线一度通过临时停产的方式消化渠道库存，宗馥莉也亲自接管营销中心。

这时候再去恢复经销商信心，难度已经明显增加。

因为经销商关心的并不是总部的改革目标，而是自己还能不能赚到钱。如果销售压力越来越大，库存越来越多，利润却越来越薄，他们自然会降低进货意愿。

员工和渠道的问题之外，品牌归属又成了另一个难题。

宗馥莉长期经营的宏胜集团，拥有生产、包装、物流等完整能力，但“娃哈哈”商标并不属于宏胜，而是掌握在娃哈哈集团手中。

由于杭州国资是娃哈哈集团第一大股东，涉及核心商标这样的重大资产变动，不可能由宗馥莉个人直接决定。

2025年2月，宗馥莉曾尝试将集团名下387件核心“娃哈哈”商标，转让给她自己持股51%的娃哈哈实体公司。

这一方案很快被国资股东叫停。

原因也很明确：这些商标涉及数十亿元无形资产，相关转让没有经过股东会表决，存在国有资产流失方面的争议。

核心商标无法完成转移，宗馥莉开始考虑建立一个不依赖娃哈哈集团商标的新品牌。

2025年9月，“娃小宗”被推出，这个品牌由宏胜体系掌握，申请了46个商标，还开发了定价4元一瓶的样品。按照当时的安排，全国核心经销商需要逐步配合销售新品牌。

可经销商真正愿意长期合作的基础，还是娃哈哈原有的品牌影响力和销售能力。

消费者购买时，同样认的是已经存在多年的“娃哈哈”品牌。一个新名字即便生产体系没有变化，也需要重新解决消费者认知、渠道接受度和终端销量的问题。

“娃小宗”推出后，没有形成预期中的市场反馈。

41天之后，这一品牌计划就停止推进。

把这些事情放到一起看，宗馥莉面临的困难已经不只是经营能力的问题。

她想解决的很多问题，其实长期都存在。

员工福利成本高、组织效率需要提升，传统经销体系需要适应新的零售环境，商标和资产关系也需要重新理顺。站在现代企业管理的角度，这些事情确实都需要处理。

真正引发争议的，是很多调整在很短时间内集中出现。

员工的收入发生变化，经销商的利益重新分配，股东又要关注国有资产安全，新品牌还要重新建立市场认知。

每一个环节都涉及不同群体的实际利益。

员工关心的是工资和分红，经销商关心的是销量和利润，国资股东关心的是资产是否安全，消费者在意的是自己熟悉的产品和品牌有没有变化。

只要其中一个环节出现问题，公司的日常经营都会受到影响。

宗庆后过去能够让这些关系长期保持稳定，靠的不只是制度，也包括他本人长期建立起来的信任和协调能力。

宗馥莉想把娃哈哈从过去的人情管理模式逐渐转向制度化管理，本身没有问题。可制度调整想真正落地，也得考虑原有利益怎么处理、员工能不能接受、经销商有没有利润，以及股东是否同意。

这也是娃哈哈这两年争议不断的关键。