曾傲视全球造车界，如今本田掌舵人虚心求变：向中国学习

让本田社长三部敏宏说出「我们毫无胜算」的，是上海的一家零部件厂。

这是2026年春天，几家欧美汽车媒体转引《日经亚洲》讲出来的事：2月下旬，三部来到上海，看了一家给特斯拉供货的零部件厂，说了那句「我们毫无胜算」。之后，他又催日本的供应商：「我们必须迅速行动。」美国汽车网站 Motor1 还特意补了一句：三部这话，不该看成认输。

一个靠发动机技术打出名声的日本老牌，为什么会对一家造零件的工厂说这种话？他在那儿看见了什么，回去以后本田又改了什么？

报道里没有公布工厂的名字，倒交代了一个细节：它给好几个汽车牌子供货，特斯拉就是其中之一。对普通读者来说，特斯拉是另一家汽车公司；对供应商来说，这意味着它的零件得接受不同客户的要求，还得接进别人的整车生产线。

报道还提到，这家厂的采购、物流这些环节已经纳入了自动化。这比看见几个机械臂更值得琢磨：零件怎么进来，物料怎么流动，到哪一步该怎么处理，要能连续接起来，生产线上的机器才不会一边等料、一边等人安排。

一家零部件厂能不能做，不看它做出过一个样品，要看它能不能一批批交出质量稳定、价钱合适的东西：材料换了一批会怎样，客户改了设计跟不跟得上，这些都要在量产里回答。

再说，三部不是外行。正因为本田懂造车，这句话才有分量。本田自己也有很先进的工厂：2024年12月，广汽本田的广州新能源工厂投产，冲压和焊装的零件搬运全自动，还用人工智能检查焊接强度，总装环节约三成流程自动化。日本车企用不着跑到上海，才第一次知道机器能搬东西、能焊车身。

让人坐不住的，是另一样东西：快。

Motor1 算过这笔账：中国车企两年左右就能开发出一款新车，传统车企往往要用两倍的时间；中国的供应商不光跟得上这个节奏，那份成本效率，是行业里的大牌们「只能梦想」的。

彭博社讲过一个例子。2025年，一台中国造的零跑 C10 在德国的高速公路上跑，辅助驾驶突然一脚急刹，还把车往边上一带，就像在中国拥挤的大城市里被一群踏板车围住了。开车的是零跑国际的德国业务负责人马丁·雷施。他进会议室之前，给杭州的工程师发了封邮件，说了这个毛病；等他开完会出来，一个软件更新已经推送到车上，车子开起来顺了。彭博社的原话是：欧洲车企要做同样的修正，得花上好几个星期。

这种快，不只在软件上。想想一个很普通的情况：整车厂想把某个部件缩小一点，给车里多腾些空间。纸面上只是改个尺寸，后面却可能牵着模具、材料、散热、安装和检测。要是每一家都等上一个环节彻底做完，再把文件往下递，时间就全堆在中间；要是设计的时候，材料、加工、检测的人就坐在一起，好多问题还没进正式生产就解决了。省下来的时间不会印在零件表面，却会写进新车上市的日历，也会写进成本：一次返工，浪费的不只是那块材料，还可能连带浪费排好的设备、工时和后面的生产计划。

这里有个容易被忽略的反差：本田很早就懂这个道理，而且自己干过。

1974年，本田搞了一套把销售、生产和研发放在一起工作的制度，三个英文字头连起来叫 SED。过去像接力赛，研发做完交给生产，生产做完交给销售；它要这几摊事同时往前走，让卖车的人和车间的人，早点把意见送到研发那里。

这些老办法，换成电动车并不会失效。变的是，它们得接上新的技术和新的合作对象：车上的软件多了，电池和电驱捆得更紧了，消费者对交互、辅助驾驶也有了要求。原先磨得很顺的那套配合，得重新排一遍。

中国供应链有价值的地方，就在于它能把越来越多这样的新要求接住。整车企业来这里，不只是买一个合格零件，还希望有人跟它一起把产品往前推。

上海那家厂给特斯拉供货，也可以放进一张更大的图里看。2026年7月，路透社梳理特斯拉的中国业务，援引其管理人员的话：上海造的车，零部件本地采购超过95%，合作的中国供应商超过400家，其中60多家已经进了特斯拉的全球供应链。从400多家到60多家，有一批企业的产品，已经能跟着客户走向别的市场。

这样的供应商越来越多，整车厂在这里做新项目，就更容易找到一起解决问题的人；做出来的成果，又会变成下一次开发的底子。每一轮量产留下的经验，并不会随着订单结束就散掉。

汽车里的很多知识，并不只在图纸上。某个结构怎样更好装，一种材料一换会给工艺添什么麻烦，一次检测为什么容易漏掉问题，都得有人真碰过。这也是为什么，把一批设备运到别处，不会自动带来同样的效率：设备能搬走，供应商之间试过的配合、工程师处理过的问题、什么时候该坐下来一起改方案的默契，都得重新攒。

新车也不会永远只按一份图纸生产，功能要改，客户会提新要求，零件得跟着变。一次把设备调顺，只解决了一次的问题；以后每次调整都能顺利接住，才是整车厂真正要的供应能力。

外国车企对这件事的反应，已经不是说一句「中国速度很快」，而是改了实际做法。

日产的首席执行官伊万·埃斯皮诺萨2026年4月接受采访时说，参考中国伙伴的经验，日产开发一辆车的流程，从54个月缩到了37个月。日本零部件大厂爱信，社长吉田守孝在公司网站上写：对拥有压倒性开发速度和成本竞争力的新兴国家厂商，「我们以谦虚学习的态度面对」；在2026年的新年讲话里，爱信的社长还说，纯电车市场在减速，可产品开发的速度不会放慢。

日产的全球设计负责人阿方索·阿尔拜萨说得更直白：中国设计师干活的速度「简直惊人」；做一堆幻灯片，三个月后再拿着方案回去找首席执行官，「已经太晚了」。如今日产一些设计决策，参与的高管从12个人减到了3个，还改用 AI 和数字工具，不再全靠传统的全尺寸油泥模型。

马自达的社长毛笼胜弘，2024年在北京车展上也说过，马自达纯电车的推进，要配合电动化速度最快的中国，灵活应对。大众早在2024年就和小鹏签了合作，两款共同开发的车型计划2026年上市，大众给出的目标是，靠共同开发、联合采购和设计工程阶段的配合，把开发时间缩短30%以上。

这跟过去的供货位置差在哪？以前，客户把规格交下来，工厂努力把价格和良率做到要求；现在，一部分中国企业能更早参与讨论，告诉客户这项功能怎么做更合适，哪个结构可以改，哪些现成的成果能直接接进来。验证照样严格，但说话的时间提前了。越早参与，越有机会让自己的技术成为下一款车的一部分。

本田自己，也在一步步地动。2026年2月10日，它公布了组织调整：4月1日起，把汽车开发和软件定义汽车的研发职能，转回本田技术研究所，让技术选题到产品上市一气呵成。《日经亚洲》的标题是「本田把权力交还汽车工程师，以重燃创新」；据 Motor1 报道，本田要把几千名工程师调到新设的独立研发机构去。这份公告比上海那次参观还早，可两件事答的是同一道题。

美国汽车网站 Carscoops 的标题起得更妙：「本田去了中国，看到了未来，又回头去找20世纪60年代」。它说的是本田的老传统：1960年，本田就把研发单独拆成一家公司，给工程师不受干扰的试验空间，后来低排放的 CVCC 发动机、第一代思域，都是从这儿出来的。Carscoops 的副标题写着，本田押注这套老办法，能拿来对付比亚迪。

参观之后的几个月里，本田又接连有了动作。2026年5月，它宣布，小改款从当年起、全新换代车型从2028年启动的开发起，开发周期都要砍掉一半。三部在发布会上说，要把在中国提升开发效率的办法推广到全球；本田中国的说法是，要灵活地用好中国、印度这些国家的成本竞争力和行业标准零部件。到了9月，路透社报道，本田给冲压锻造、电装、软件定义汽车相关这三类零部件定下了约30%的降本目标，挑供应商不论国家和地区，看谁有竞争力。

2026年10月，已经兼任日本汽车工业协会副会长的三部，在幕张一场展会的对谈里谈到 AI，谈到公司怎么借用外面的力量，说了这么一句：「像我们这样的公司，总想从上到下全部自己做。但现在已经不是这样的时代了。」

一个七个多月前还在上海的工厂里感叹的人，如今说出了这样的话。这中间，隔着一套开发周期减半的计划，一个三成的降本目标，还有挑供应商时的那句「不论国家和地区」。

我是马力，资深产品经理，产业经济研究者，致力于讲好中国产业发展的故事，把热门的产业、高深的技术拉近到普通人眼前，把深奥的经济写出民间烟火。欢迎关注我。