北京
每天我都要走进各个班级，看孩子的游戏状态，看教师的工作节奏，也看那些藏在日常缝隙里的管理问题。这天上午，一位教师找到我，说班里遇到了困难——另一位教师每天要请哺乳假，3个人在带班衔接上出了问题，想请园里出面协调。
放在以前，我可能当场就答应了。不就是找个人临时顶个班吗？园长一句话的事。
但那天我突然想起管理学上一个形象的比喻——“背上的猴子”。每个问题、每项任务，都是一只“猴子”，它原本应该趴在下属背上，可当下属来找你说“这个事怎么办”的时候，如果你顺口就答“我来想想办法”，那只“猴子”就在这一瞬间跳到了你的背上。下属反而成了监督者，时不时来问你：“园长，那件事想得怎么样了？”
那天我多问了自己一句：这只“猴子”，本来是谁的？
请哺乳假不是这个班独有的情况。园里好几位教师都在哺乳期，其他班级也面临同样的情况。为什么别的班没有来反映问题，偏偏这个班觉得衔接不上？
我去了解了这个班交接班的方式，发现3位教师各忙各的，交接时只是简单打个招呼，谁带了哪组孩子、哪件事做到什么程度，并没有明确的对接。问题似乎不在于“少了一个人”，而在于这3位教师的衔接方式本身比较松散，平时人手够的时候显现不出来，一有缺口就暴露了。
想清楚这一点，我判断：这只“猴子”是这个班的，不是园长的。
判断一只“猴子”该不该接，我有两个标准。第一个标准：这是个别现象，还是普遍现象？
如果一个问题只出现在某个班、某几个人身上，那就是个性化的协作摩擦，属于组织运行中的正常现象，需要教师自己解决。但如果同一个问题在多个班反复出现，那就不是人的问题了，而是机制的问题，需要园长出面解决。
第二个标准：教师自己试过了吗？
还没试就来找园长的，得让教师先尝试解决。已经尝试过、确实卡住了的，园长可以伸手扶一把，但不能把问题整个接过来。
想清楚之后，我没有直接介入。我对那位教师说：“你们3个先碰一碰，把每天哺乳假那段时间的分工和交接方式捋一捋，看看能不能先自己想办法解决。如果遇到协调不了的具体困难，再来找我，我们一起想办法。”
这句话很关键——既没有拒绝帮助，又守住了责任边界。解决问题的主体始终是教师，而我只是支持者。
后来她们自己调整了交接班流程，问题解决了，也没再来找我。她们自己坐下来商量出的交接办法，比园长直接下达的规定，执行起来更顺手，也记得更牢。
当然，放手不是甩手。不直接介入，并不意味着不闻不问。巡班时多观察，聊天时多问问进展，心里要有一本账——这个班的问题教师自己消化得怎么样了？是真的解决了，还是憋着没说？管理者的眼睛要在场。
管理幼儿园久了，我意识到：园长最容易犯的错，不是管少了，而是管多了。听到教师反馈就着急，看到班级有问题就想插手，好像不马上给出解决方案，就是不称职。但实际上，一个团队的成长，恰恰是在那些“没人替他们兜底”的时刻发生的。不是所有问题都需要园长亲自下场，也不是所有事情都要靠制度解决。分得清哪些“猴子”是你的、哪些不是，哪些问题该从教师那里接过来、哪些该帮着他们一起处理，管理才能既不缺位也不越位。
（作者系浙江省宁波市象山县石浦镇第一幼教集团总园长）
《中国教育报》2026年10月25日 第02版
作者：张银雪
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