山东省属国资的三重身份：26户省属国企，到底替山东“扛什么”

很多山东企业主看省属国企，第一反应往往是：这家一年利润多少？

如果只盯着利润报表，很容易把这套体系看简单了。

我们换一个更贴合现实的视角：省里布局这26户省属企业，核心是要它们承接哪些别人做不了、不愿做的任务。

现在省里对26户省属企业统一的管理逻辑很清晰：划定主责主业的边界，承接全省重大战略，补齐市场短期不愿意投入的产业缺口。

这也就意味着，我们不能用同一套盈利标尺去衡量全部省属国企。有的守住能源资源安全底线，有的搭建交通基建网络，有的充当产业链龙头攻关技术，还有一部分承担民生保供职能。

省属国资，并不是26家纯粹追求利润最大化的普通公司，它是服务全省经济稳定的战略资产组合，也是落地省级重大战略的执行载体。

一、战略执行者：主业不是口号，是扩张的红线

早些年不少国企走过弯路，什么赛道热门就往哪里投，副业遍地开花，主业反而逐步弱化。现在管控方向完全调转：严控非主业投资，资源集中向既定主责主业收拢。公开信息显示，截至2025年7月底，省属企业已经清理退出69户非主业子公司。

简单来说，无序多元化扩张被按下暂停键，企业回归产业执行者的本位。

围绕新旧动能转换、海洋强省、乡村振兴、区域协调发展、对外开放、重大基础设施建设这些顶层规划，任务被分解匹配到不同省属主体：

山东重工、浪潮集团、山东能源、华鲁集团，重点承接新旧动能转换的产业升级任务；

山东海洋集团、山东港口集团，扛起海洋强省建设相关布局；

山东省农业集团、山东省土地发展集团，深度参与乡村振兴和现代农业开发；

山东高速、山东铁投、山东机场、山东港口，负责重大交通基础设施建设与运营，打通省内对外联通骨架；

山东能源、山东重工、山东港口等企业，牵头对外布局，参与国际化产业合作。

省属企业依托国有资本、平台信用、政策资源获得发展支撑，对应的，也要承担产业培育、基建落地、公共保障这类战略任务。这不是单向摊派，是国有资本本身自带的责任属性。

二、功能补位者：市场不愿长期投入的环节，国资先行托底

做生意有共识：投入体量巨大、回报周期漫长、不确定性高的项目，民营资本大多会谨慎观望。但这类环节如果长期缺位，未来就会形成产业短板。

配套的政策导向也很明确：省属企业在主责主业范围内布局战略性新兴产业，符合条件可以纳入鼓励类项目；不在年度原有投资计划内、风险可控的新增项目，企业依规可以自主决策推进。

这套安排，不是放开无限制投资，而是给长线战略布局留出空间。

省属国资的补位作用，集中体现在三个方向。

第一，前沿技术储备。浪潮持续布局服务器、算力底座与人工智能；山东能源攻坚氢能等新型能源技术；山东重工持续迭代新能源动力、高端装备。这类投入短期很难兑现丰厚利润，却是维持山东制造业长期竞争力的底盘。

第二，海洋产业布局。海洋航运、海洋产业开发重投入、长周期，单独依靠市场资本很难持续深耕，由山东海洋集团、山东港口持续投入、统筹组织，稳住海洋经济基本盘。

第三，重大工程前期投入。高速公路、铁路、机场、港口、水利、环保、能源项目，前期资金需求巨大，回本周期长达十几年。单纯依靠短期商业回报驱动，供给很容易不足。省属国企作为建设和运营主体，降低项目启动门槛，把事关全局的工程落地。

需要厘清一个边界：功能补位不等于对亏损无限兜底。国资的介入范围，限定在市场短期覆盖不足、具备长期产业与公共价值的领域，不是为低效项目持续买单。

三、民生兜底者：保障优先，同时兼顾可持续运营

不少省属业务紧贴民生：粮食储备、供水、污染治理、医养服务、文旅、交通、能源保供。不同板块，算账逻辑完全不一样。

收费交通项目，要兼顾通行服务能力，同时守住资产回报底线；

水务、环保业务，第一优先级是供水安全、治理达标，再兼顾项目回款与运营现金流；

粮食储备板块，保供安全是核心目标，不能以盈利作为首要标尺；

医养健康业务，优先保障服务质量，寻找资源布局和可持续运营之间的平衡点；

文旅业务，兼顾游客服务体验，盘活存量资产，改善经营质量。

利润依然是重要的约束底线，它有三层价值：验证真实经营质量、支撑持续研发和民生投入、约束不计成本的盲目扩张。

所以考核上采取分类导向：公益保障类，重点看保供、安全、服务质量；基础设施类，重点看建设进度、运营效率、债务管控；产业竞争类，重点比拼市场地位、技术实力、利润和现金流；资本平台类，重点考核资本回报、资产盘活、风险隔离。

用同一套ROE标准，去评价矿山、算力、高速、康养业务，本身就脱离实际。

四、26户省属企业，各自承载的核心任务

能源资源安全，由山东能源、山东黄金负责，保障煤炭、电力、新能源、矿产资源稳定供给；

交通基础设施网络，由山东高速、山东铁投、山东机场、山东港口承担，推进公路、铁路、机场、港口建设运营，搭建全省物流通道；

高端装备制造任务落在山东重工，主攻发动机、重卡、工程机械、农机与新能源动力装备；

山钢集团负责钢铁材料保障，推进钢铁制造升级、绿色低碳改造；

华鲁集团主攻化工医药赛道，布局化工新材料、医药制造、环保治理；

浪潮集团承担数字与人工智能方向，打造服务器、算力、数字基础设施；

海洋强省相关任务，由山东海洋集团、山东港口共同承接，覆盖港航物流、航运配套、海洋产业开发；

资本与要素配置，交给山东国投、山东发展、山东产权、山东科创，开展资本运营、战略投资、产权交易、科技成果转化；

金融配套服务由中泰证券、泰山保险承担，提供资本市场服务、产业风险保障；

山东省土地发展集团负责土地与空间资源板块，开展土地整治、生态修复、片区开发；

山东省农业集团聚焦农业农村领域，落实储备粮管理、粮油流通、现代农业产业化；

水发集团布局水利水务，统筹城乡供水、清洁能源、现代农业项目；

山东环保主打生态环保业务，负责污染治理、生态修复、环保项目运营；

山东健康集团深耕医养健康，运营医疗服务、康养项目、健康管理业务；

山东文旅、山东南郊集团负责文旅及存量资产运营，盘活文旅资源、酒店与配套资产；

山东省商业集团聚焦商业流通，布局商贸流通、社区服务、商业资产运营；

山东省水利勘测设计院承担水利专业服务，提供水利规划、勘测设计、工程技术支撑。

七个大方向，资源、交通、制造、科技、资本、民生、生态全部覆盖。省属国资早已不只是单纯的产业投资主体，它是支撑全省经济运行、统筹产业组织的一套系统。

五、能力越强，越要守住四类风险边界

承载的战略任务越多，越容易滋生模糊地带，四个风险点值得持续观察。

第一，战略任务不能成为低效扩张的借口。纳入战略范畴的项目，同样要紧扣主业、契合全省规划，设置清晰目标、阶段性评估以及退出机制，不能拿着“战略需要”的名义随意铺摊子。

第二，公益性业务和市场化业务不能长期混同核算。一旦两类业务账目纠缠，很容易出现两种偏差：用市场化业务利润掩盖公益板块的持续成本，或是拿战略任务，掩盖经营性业务本身的经营失误。业务边界清晰、成本分开核算，绩效评价才真实可信。

第三，各资本平台要规避重复投资、同质化竞争。山东国投、山东发展、山东科创等平台都涉及产业投资、资产管理，如果职能边界模糊，容易出现项目重复布局、资本内耗。资本平台的核心价值，是盘活存量资产、推动技术产业化、实现资本循环退出，不在于批量新设基金。

第四，重资产扩张必然伴随债务压力。能源、交通、钢铁、化工、水务环保全部属于资本密集赛道，资产规模扩张的同时，融资、折旧、运营压力同步上升。往后比拼的核心不再是资产总量，而是资产周转效率、经营性现金流水平、风险隔离能力。

结语

省属国企不是统一的“不赚钱”或者“必须赚大钱”：参与市场竞争的板块，要扎实盈利；基建板块，要算清长周期综合账；前沿技术攻关板块，看长期产业价值；民生保障板块，在保供底线和可持续运营之间找平衡。

民企的优势，在于市场响应速度、灵活度；省属国资的优势，在于大规模资本组织能力、长期持续投入、跨链条协同、公共服务兜底。二者不是对立取舍的关系，只是两套不一样的资源配置方式。

山东制造业、海洋经济能不能持续提质，不在于单纯把资产盘子做大，核心是打通国有资本、产业项目、科研成果、落地场景，依靠专业化、市场化运营，把战略任务转化为实实在在的产业价值。

互动

想问一问各位：在山东产业发展里，你觉得省属国企，优先补齐产业短板更重要，还是优先拉高经营利润更重要？