胖东来给员工涨到4500，于东来只改了一条

胖东来帮扶永辉的第一家店，郑州信万广场店，闭店 19 天，重新开业首日卖了 188 万。调改前，这家店一天卖 13 万。

外面传的说法是「服务搬过来了」。通道加宽、货架压到一米六、生鲜挪到门口、无理由退货，这些都看得见。

但真正把 188 万做出来的那一条，在员工的后台休息室里，看不见：一线员工月薪从 2500 涨到 4500，每天工时从 10 小时压到 8 小时，一周休两天。

涨薪不是涨士气，是买回员工的动作

零售业有句行话，叫「人效」。算法很简单，一个店员一天接待多少人、走多少步、补多少次货，折成钱，跟工资一比，就是人效。

这套算法有个默认前提：员工的时间是公司的。所以能压就压，压到 2500 块，还能招到人，那就压到 2500。

问题出在压完之后。一个每天站 10 小时、拿 2500 块的人，不是不想多走两步帮顾客找货，是走不动。多问一句要花 30 秒，多跑一趟库房要花 5 分钟，这些在考核表上都不算产出，算浪费。

于东来把工资翻到 4500、工时砍到 8 小时，买的不是「士气」，是把这个账算平。员工手上有余量了，那个「多走两步」的动作才可能出现。

一家店一天多了 175 万的销售额，摊到每个员工头上，这笔涨薪的钱，一周就赚回来了。

涨薪这招，很多公司也做过，做到位的没几个。区别在于涨的是底薪还是绩效。涨绩效，员工要拿命去换；涨底薪，员工才敢在没人看着的时候，多做一点。于东来选的是底薪，而且连加班都不让加，到点赶人走。

委屈奖比涨薪更值钱

胖东来有一条规矩，在很多公司里是通不过的：员工按规章办事被顾客骂了，公司给补偿，不问谁对谁错。

这条规矩的钱不多，一次可能就几百块。但它的作用不在钱上，在员工的那点判断上：顾客发火的时候，我是先保护自己，还是先保护规矩。

传统超市的做法正相反。顾客一投诉，主管先让员工道歉，先把事压下去，因为投诉量是考核项。员工学到的是，别惹事，别多话，别出头。

我认识一个刚毕业的女生，在超市做过半年理货。有个顾客找不到促销商品，站在货架前骂了她十分钟，主管过来第一句话是「你先道个歉」。她第二天就辞职了。

她说的那句我记到现在：我在那儿不是为了那三千块，是为了有人把我当个人。

海底捞早年也走过同一条路，服务员可以自己决定给客人免单。

这个权力被写进了无数管理学案例，可大部分学它的餐厅都失败了。原因很朴素，免单权抄走了，工资和宿舍没抄。

员工心里清楚，这单免了，月底扣的是自己的绩效，那他宁可说一句「我去问问店长」。

权力给不到位，是假的；钱给不到位，是空的。两样都到位，那个员工才敢在客人面前替公司做主。

学不会的不是服务，是那张考核表

2023 年之后，物美、步步高、中百都做过类似尝试，学胖东来、学山姆、学奥乐齐，热闹了两年，真跑出来的不多。

问题不在执行力，在考核表。店长不是不想学，是不敢学。

传统商超考核店长看三样：毛利率、人效、损耗率。涨工资，人效掉；加工时，人效掉，因为同样的人头，工时短了产出就少。

也就是说，一个店长如果真按胖东来那套干，年底考核表上三个灯一起亮红，绩效清零。

所以调改真正要改的不是门店，是那张表。而改表要动的是总部的权力，比改货架难一百倍。

这一点上，山姆和奥乐齐给出了另一个答案：不靠员工的热情，靠商品本身做壁垒。自有品牌占比高，选品少而精，员工把货摆对、把车推走就行。

这条路更冷，可它更容易复制，也更适合一家要按季度交卷的上市公司。

胖东来走的是另一条路，把人放在货前面。两条路都能通，难的是中间那条：既想学山姆的纪律，又想学胖东来的温度，最后往往两头都不像。

于东来能这么干，因为他不用对季报负责

这是最不好听、也最真实的一条。于东来不用对本季度的每股收益负责，永辉、物美的职业经理人要用。

一个店长把员工工资涨 2000 块，当季成本立刻多出十几万，报表上看得见。员工因为这笔钱多留了半年，带来的复购和口碑，两三年后才在报表上看得出来。

考核周期是季度，回报周期是年。这两个数字对不上，学就学不像。

有人说胖东来的东西「照抄就能成」，这话不对。照抄的是方案，抄不了的是考核周期背后的那股耐心。

胖东来没有外部股东，二十多年就开了十几家店，全在河南。它不需要每个季度给谁交一份增长的答卷，所以它敢把钱先花在员工身上，然后等三年看结果。

永辉不行。永辉 2021 到 2023 连续三年亏损，2023 年净亏 13.2 亿，全国 700 多家门店。它要一次性把几万人的工资翻倍，账上撑不住，董事会那一关也过不去。

所以调改只能一家一家做，用单店的数据去说服总部。这也是为什么学得最像的往往不是大公司，是一些区域的中小超市，老板自己拍板，不用开会。

账最后落在人身上，财报算不出来

调改还有一个不写在方案里的成本：员工不信。这道成本比租金贵得多。

一家公司连着几年压工资、卡工时、盯监控，突然说要善待员工，员工第一反应不是感动，是「先把我哄住，过半年再收回去」。

这道账没有捷径。钱能涨工资，买不来相信。胖东来在许昌做了二十多年，才有今天这句话的分量。永辉调改一年，员工嘴上是好的，心里还在看。

于东来自己讲过一句很诚实的话，大意是胖东来这套东西有它的土壤，许昌、新乡是三四线城市，租金低、人力便宜、竞争没那么凶，搬到一线城市，账要重新算。

所以永辉真正能学的，不是货架高度，不是退货政策，甚至不是涨工资，是那个顺序：先把钱花在员工身上，再要求他把利润做出来。

大多数公司是反的，先做出利润，再谈待遇。这个顺序一换，公司要先扛一段时间的亏损。

扛得住这段亏损的，才有资格谈服务。扛不住的，方案做得再漂亮，三个月后就回到老路上。