不追风口、不抢规模！怎么做自己的美好商业

过去三十年，很多企业和个人共享一套明确的成功路径：抓住增长红利，提高生产力，扩大规模，再用收入、地位与资源滋养自己的生活。

但当经济进入存量竞争、增长放缓，AI又把大量执行工作推向近乎无限供给，这套交换开始松动。

于是，有人收入下降，不断追逐新趋势；有人收入仍在增长，却对原本擅长的事情失去兴趣；还有人离开平台后才发现，虽然自己拥有职位、资源和方法，却不知道真正想从哪里重新开始。

本期混沌在线课程，新精英生涯创始人古典老师把这些现实概括为：过去，我们用生产力滋养生命力；未来，生命力本身会成为生产力。

这堂课，古典老师不是在讨论做个人IP的“小而美”，而是给出了一套围绕生命力重新建构个人事业的完整路径。

（以下是课程内容的精编笔记，仅占1/6，可通过文末图片扫码进入混沌APP学习完整版。）

当生产力不能滋养生命力，我们必须重新审视过去

我想先跟大家分享一个调研。2008年，斯坦福追踪了过去几十届毕业生的去向，发现决定一个斯坦福MBA毕业生工薪的是毕业当年的经济状况。如果毕业时经济环境差，起薪就会低、晋升也会慢，可能要15年后才会逐渐追回这个差距。

但是另一项研究又发现，这些“运气不好”的毕业生，反而对工作更满意。因为当环境不好的时候，没有了很多的竞争、攀比、盲目消费，他们会认为自己这份工作已经很好了。

其实这也是我这几年在很多创业者、高管、主理人身上遇到的问题。

有人业务做到了一个阶段，不管怎么努力，营收都在下降，心气非常糟糕；甚至为了增长不断试产品、换战略、换合伙人、追新机会，做到最后连自己当初为什么出发都忘了。

还有人即使收入不断增加，却也感觉越来越累；他们明知道做什么能赚钱，也提不起兴趣。也有人是刚从大企业高管层离职，想要做一番自己的事业，却不知道做什么、从哪里开。

我想说的是，其实过去那么多年，我们都是一个生产力爆表的模式。我们不断提高生产力，用赚到的钱让自己过得更好，滋养自己的生命力。但是现在这个模式不行了。因为过去是增量时代，现在是存量时代，逻辑完全变了。

第一，经济增长放缓了，生产力供不起生命力了，你就算熬夜加班也不一定换来足够回报。第二，现在物质生活、精神生活都非常丰富，只赚钱赚头衔，不足以换回生命力；比如我们想要更独特的体验，这不是花钱就能买到的。第三，未来AI会承担越来越多执行工作，判断、担责、审美、心力和活人感会变成一种全新的生命力。

所以未来可能出现更多小型组织：十几个人甚至更少，拥有共同价值观、审美，愿意为一些除了钱以外的事情担责，工作的过程能滋养自己的生命力。而这样的组织再配上AI的外核，会让生产力无限放大。

关于生命力和生产力，我想再举个例子。我们都知道李子柒，一个从小被爷爷奶奶带大的四川女孩，14岁辍学外出打工， 8年后因为奶奶生病决定回乡下拍短视频，既可以照顾奶奶，又可以养活自己。后来她火了，成为一个世界级的中国大IP，但是2021年她停更了。

今天大家应该都了解自媒体，我们都知道一个人是火不了几年的，所以我们会抓紧在流量好的时候多赚钱。所以李子柒在势头最猛的时候停更，其实是一个非常不理性的、没有生产力的逻辑。那么她的逻辑是什么呢？是生命力的逻辑。

她停更是因为要跟MCN打官司，因为MCN要拿走李子柒这个名字。但李子柒说过，她做短视频不是为了钱，是为了陪在奶奶身边。李子柒这个名字是爷爷奶奶给她的，她不能丢掉这个名字，也不能丢掉农村这套手艺，她不希望那些把她养大的东西在自己手上断掉。

停更3年，李子柒回归后做的第一条视频是关于漆器的，因为她觉得非物质文化遗产也是老人传下来的东西，她不希望断掉。所以，李子柒一直是用生命力在做业务，而不是生产力模式。

我们每个企业、每个人，或许都要思考一件事。我们过去在靠关系、靠增长的时代赚到的钱，可能会在未来需要重新用生命力模式做一遍。

正如心理学家荣格所说，我们没办法以人生上午的原则去度过人生的下午。因为上午伟大的东西到傍晚会变得渺小，上午以为真的东西到傍晚会成为谎言。

过去那套商业逻辑，我们需要重新审视它。

创始人的第二条路，做小而美的King

哈佛商学院教授诺姆·沃瑟曼曾经做过一个研究，他追踪了1万多名创始人、3600多个美国创业公司。他发现这些公司做大做强、董事会进人出人，逻辑只有两个，一个是Rich（富人），一个是King（国王）。

也就是说，创始人的决策模式只有两个底层逻辑。第一个是Rich，做大做强让自己尽快赚到更多钱，看规模、看估值。因此就需要资源进来、人才进来、资本进来，对应的一些要求会是：你要逐渐出让控制权、股份；你需要更标准化、规模化，要搭建复杂的层级组织；你会越来越不被允许去做业务，你被要求做裁判员去搭组织、搭框架。最后虽然你的比例变小了，但整个盘子变更大了，你赚得也多了。

这就是过去10年我们经常讲的故事，但是你会发现其实还有另外一种路：我不要那么大的估值和规模，我更看重健康的现金流，要能留下利润，所以我不需要做标准化的产品。

因为标准化产品利润不够高，也没办法融入创始人个人的想法。这样的业务核心叫做深度掌控，每个环节都参与，也可能必须依赖创始人才能干得到。这就是King模式。

比如服装品牌靠一个首席设计师干40年、很多店就是一个老板迎来送往。比如泡泡玛特，每一个新形象都需要找设计师重新做验证，需要深度靠人去运营，每一个客户都是独特的方案。

所以，Rich模式是快速做大、做强、放规模，失去掌控权；King模式是做深、做重、做精，做得足够长且脱不开人。更重要的是，Rich和King你只能选一边，摇摆是最致命的。

很多公司一旦看见机会就想做Rich，于是招来很多职业经理人。结果职业经理人真的一动手，他又难受了，就把这些人都开掉，恢复到小阶段做King 。但是做着做着，看到同行赚钱了上市了，又开始做Rich。公司如果这么来回摇摆三四次就完了，资源折腾完了、信誉也损害完了。

所有Rich模式的人，关键问题就是，如何保证在赚到足够多钱之前可以保住控制权？要达到多少钱才愿意交出控制权？这两个进出的问题想清楚了， Rich模式就很好干。

那King的核心焦虑是什么？一是要面对同行做Rich成功后的诱惑，二是在市场上招不到和自己有共同理念的人；因为King需要的不是厉害的雇佣兵，而是一群理解你理念的骑士，这不是可以通过人力招聘、猎头能找到的。所以King扩张不大，可能什么都得自己干，或者合伙人都来自于你的亲戚朋友关系网。

有没有一个King模式的样板案例呢？有，于东来的胖东来。无数人说，这么好的企业应该到北京、上海来，但是他从来不走出河南。为什么？因为胖东来就是典型的King模式，是国王。

胖东来的核心生命力，不是来自于“我要把最好的货品带给用户”，而是“我相信一群真正有幸福感的人能提供最好的服务”，卖啥都行。所以它的生命力来源，是组织。以这个角度重新去看胖东来，你就可以理解很多事情。

第一个，只在新乡、许昌开店，这是胖东来两周可以跑一趟的最大范围，一旦超到全国，他没法巡店跑。第二个，因为在这两个地方深耕多年，大部分地都是胖东来自己拥有的，商超中的最大成本项，他用租金对冲了。所以他可以拿到一个极高的利润，有利润就可以给员工发钱，提高员工的幸福感。

还有现在胖东来自建新店“梦之城”。起因就是胖东来一个店的租约合同到期了，店主要提租，胖东来就关店了，宁愿不赚这一年一个亿的营收。因为他清楚知道，一旦租金往上一涨，让员工在地化幸福生活来提供最好服务的模式，就会坍塌。所以，胖东来不仅走不出河南，其他人也学不会做胖东来。

King真正的经营任务，是算出自己的“美好规模”

很多人想做King的人还会说：我不担心小而美，我担心小而不美。

公司当然不能大到失去掌控，但也不能小到产品单一、现金流容易断裂、关键人累垮自己。所以我们做King模式，必须算出一个美好规模，这个规模可以让自己安然舒适地生活、精准地掌控。

第一条，先算底线。固定成本、安全垫和再投资，这些加起来就是你一年至少要赚到的钱，是你的最小规模。

第二条，算业务上限。因为你要亲身参与其中，掌控每个环节，所以你的最大规模就是人能参与交付且不降质量能赚到最多的钱。海底捞的创始人张勇跟我们说过，海底捞扩张的难点不是租不起地方，而是缺乏好店长。我们有多少好店长，就能赚多少钱。

King的美好规模，就是要严格控制在最小规模之上、最大规模之下。

怎么控制？第一，控制输出。不是去想我全力以赴能接多少业务，而是我只能高质量地接多少业务；不以需求为约束，以自己的产出为约束。第二，控制人数。小公司最怕盲目招人，所以一定要不断问自己，以我现在的认知，我还会重新雇佣这个员工吗？这样重新审视，会让你发现很多员工是不需要的，可以用AI、外包协作，而不只是雇佣。

第三，控制层级与节奏。国外有个做软件外包的公司，永远只有30多个人，年营业额六七百万。他们的逻辑就是，所有软件开发项目只放两三个人进去，有了AI只放两个人。这两个人6周内能做出来的项目就接，做不出来就证明这个项目对公司来说太大了，要么拆分成两个6周的项目，要么就不接。总之，永远不接巨大工程，不会为此拆组分工、加层级。

所以King模式要懂得做减法，但如果仅仅是“不要失控”，有人又会说：同行会竞争、市场会变化，这样会不会跟时代脱节？所以做美好规模，还有第二种机制来解决“不要脆弱”——冗余机制。

人为什么有两个肺、两个肾？是让人如果损害了一个，还能继续活下去。冗余，就是那种看上去浪费，但如果意外发生时还能继续生存的保障。生命力组织、 King掌控的组织，需要设计三种冗余。

一，业务冗余。你不能只干单一产品、单一业务、单一渠道。比如胖东来的业务，当地的商超赚钱，地租也赚钱，还做知识经验输出培训赚钱。一个咨询师除了接咨询，还可以做内训、出书。二，研发冗余。 你不要等客户提出需求才开始研究，要不断超前地把经验变成SOP、产品与系统，才能在环境变化前拥有新选择。三，人力冗余。 小公司固定员工不多，所以要在外围建立多元协作网络，设计、运营、销售等关键能力至少有两三个随时可以合作的人。

我们总结一下，怎么样管控你的美好规模企业？就是设定自己的上限，算好自己的底线，懂得控制，懂得冗余。足够的好，就已经是最好。这是我们从生产力组织转向生命力组织的一个操作方式。

找到你自己的原点，做出生命力的事业

最后，这些逻辑经营都懂了，还有一个最底层的问题：我还是不知道自己到底该干点啥？

你既成为不了李子柒，也成为不了胖东来，你只能通过理解你自己，来重新搭建自己的生命力、产品力和转化力。所以我们要拆开看，在King模式的更底层，是什么在推动我们创业？在推动这家公司在成长？去搭建自己的商业逻辑？

我们现在做一个定义——每个人的人生，都有一个原点。原点，就是你一再回去、赖以立身、由此拒绝的一个点。

每当你业务有困顿的时候，你就会不断回到这个原点，重新审视它。我们到底是干嘛的？这个事做好了没有？这个原点，一定是你自己的天然优势，你曾经靠它赚到过钱，打赢过同行。你会根据它判断什么该干、什么不该干。

它是优势吗？不是。比如有人可能很擅长于做财务，但他其实并不喜欢做财务。它是初心吗？我觉得不是。因为初心经常改变，比如我们入行时可能是想赚点钱买个房，后面隔几年还会变。它是意义吗？它是价值观吗？其实也都不是。

举个例子，恒大集团、龙湖集团，这两家房地产公司。恒大的结局我们现在都知道了，它在高杠杆时期轰然倒地，留下一地鸡毛。 我们来看龙湖地产，这是我非常尊敬的一家公司，它在地产界高歌猛进的时候，一直都是去杠杆、低负债、不抢地王。为什么？

吴亚军，她在创办龙湖之前是一个记者。她曾经把自己多年积蓄的60多万全投进去买了一个房子，但那个房子烂尾了，没有交付。所以那一瞬间，她就跟自己说，如果我来造房子，我一定要造一个好房子，而且要善待人的一生，因为买房就是一个人把自己一辈子的储蓄都投进去了。这就是吴亚军的原点。

所以龙湖不抢地王，因为抢回来的溢价最后都会摊在顾客的身上。因为我要善待你的一生，所以物业、园林的管理很重要。吴亚军辞任董事长之后，经常还有人拍到她在龙湖地产周边的物业到处看一看。

每个人生命中都有这种关键性的标志性事情，塑造了他的生命原点，创造了他这个人生坚持的信念，以及他对真实生活的不甘。

一个创始人他的理想世界是什么？他觉得现实世界和理想世界的差距是什么？于是他不甘心什么？他无法绕过的问题是什么？带着这种不甘心，他就上路去做了。做的过程中，这件事会让他充满了生命力，这种生命力会转化为产品、影响力，成为市场认可的有价值的业务。

所以当你看明白一个人的原点，就能重新理解很多人的人生逻辑。比如新东方俞敏洪老师说“从绝望中寻找希望，人生终将辉煌”，比如罗翔说“知识是用来服务于具体的人的”，比如DeepSeek梁文锋做AGI的愿景和克制。

那我们具体该怎么找原点呢？可以用三种方式交叉验证，逐渐得到一个可信的原点。

第一种，做大量的自我陈述，挖掘你生命中的高点、低点，挖掘你的不甘时刻、愤怒时刻。第二种，听别人怎样描述你，在团体共创的过程中，让熟悉你的人来讨论你。第三种，回到事实验证，它是否符合你的优势，能不能帮你赢得信任、解决问题或做成产品。

最后，我们可以立刻问自己两个问题。在过去的生命中，有什么事情是即使不赚钱，你也一定想把它做好的？你最不甘心的是什么？一个是你赖以立身背后的东西，一个是你其实希望成为的样子。

当我们找到原点时，你会感到一种深深的宁静：“这就是我”，你会接受自己的上限和下限。深深的宁静之后，你会有一种叫“不得不为”的力量，我就必须这么做下去。

想象一下，你的生命力在山顶。它流下来，经过山川、河流，因为不同的地形，流出来了不同的形状，越流越大。你的生命力，你的产品，改变了越来越多人，产生影响力，冲击着不同的时间、观点，会形成一个个母题和选题，慢慢形成一个改变人生的巨大洪流。

我们过去的30年，是一个很走运的30年。但是现在，我们更加多耕耘一些，找到自己的原点、找到自己的心力。我希望每个人都能找到那件让自己内在宁静、又不得不为的事情，围绕它建构自己的事业。

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