星巴克变的，不只是消费入座

全球业绩大增。

该图片使用了AI生成技术

《投资者网》张伟

10 月，星巴克再度成为中国消费市场的舆论中心。

面对此前沸沸扬扬的传闻，10月21日，星巴克正式回应：自10月22日起，在全国门店施行消费入座，门店将摆放《星巴克“第三空间”倡议》提示牌。

星巴克强调，"规则清晰、执行保有温度"，为外卖员、避雨路人、值班保安、孕妇等特殊人群预留免消费休息空间。星巴克首度明确消费入座的表态，触动了不少消费者神经，也让市场重新审视这家咖啡巨头的在华处境。

与之一同官宣的，还有一笔超3亿元的投入。星巴克表示，2027新财年将新增投入超3亿元，聚焦提升门店服务体验。相关投入将用于增加高峰时段及臻选吧台服务人力、升级数智化系统与核心设备、推进约1000家门店设施焕新等。

星巴克努力做出改变后，能否赢得更多消费者的“芳心”，还有待观察。

从“千店一面”到“千店千面”

统计数据显示，截至2026财年末（2026年9月30日），星巴克在中国内地的门店数量为8342家。从1999年1月在北京国贸开出国内首店，到目前存续超8000家门店，星巴克曾经长期的扩张逻辑就是“千店一面”。

无论在纽约、上海还是中国西部某县城，星巴克门店都以统一视觉设计、标准化产品与空间体验示人，用一致的品牌认知换取规模效率。这套标准化打法支撑星巴克在国内从无到有，开了8000多家门店，奠定了“第三空间”的独特定位。

但随着国内咖啡市场进入存量竞争，星巴克“千店一面”的模式遭遇瓶颈。过去几年，以瑞幸为代表的连锁品牌以极致性价比和数字化打法快速崛起，库迪等玩家又掀起9.9元价格战，将喝咖啡从“空间体验”变成了“日常消费”。

在价格与效率的夹击下，“第三空间”似乎成了星巴克的包袱，门店客单价下滑，靠标准化堆规模的红利正在消退。星巴克的应对之道，开启“千店千面”。今年4月，星巴克中国CEO刘文娟宣布，将“千店千面”战略延伸至日常运营，针对不同城市、不同商圈、不同客群的社交与休闲需求，配置差异化店型与空间体验。

（星巴克门店 投资者网 摄）

这就意味着星巴克不再追求每家店长得一样，而是让门店融入所在社区：在写字楼密集区强化商务自提，在县城打造更具社交属性的“打卡”空间，在景区叠加文化元素。从此前标准化的“第三空间”到多元化的“生活场域”，星巴克试图用空间运营的精细化，重新建立品牌溢价。

从股权到菜单的全方位“手术”

“千店千面”背后，是星巴克治理结构的一次根本性变革。

在全球层面，2024年9月，倪睿安（Brian Niccol）出任星巴克全球的董事长兼CEO。他提出“回归初心”，精简菜单、提升出杯速度，并在2026年1月开启了任内第三次裁员，重组费用约4亿美元。

在中国层面，2024年9月，刘文娟接任星巴克中国CEO。2025年1月，执掌星巴克中国十余年、把门店从不到500家做到6500多家的王静瑛宣布退休。

更大的变动发生在资本层面。2025年10月，星巴克全球宣布以40亿美元的估值将中国零售业务最多60%的股权出让给博裕资本。2026年4月2日，股权交割正式落地，星巴克中国的8000多家直营门店转为特许经营门店。

同时，刘文娟的汇报链路调整为合资公司董事会，经营决策重心全面转向本土。行业观察人士认为，在竞争节奏极快的中国咖啡市场，决策链条更短、反应更快的本地团队，比远在海外的全球总部更能适配本土打法。

资方的诉求很快传导至经营端。2025年6月，星巴克中国宣布全面发力非咖啡饮品，打造“上午咖啡，下午非咖”的全天候场景，并对三大主力品类降价，大杯价格带下移至23至35元。这是星巴克进入中国市场27年来首次降价。

数据印证了“手术”的效果。承压期的2025财年第一财季，星巴克中国同店销售额下降6%，连续四个季度下滑；而至2026财年第一财季（截至2025年12月28日），星巴克中国的营收实现双位数增长，同店销售额连续三个季度正增长。

2026财年第二季度财报显示，星巴克全球的总净营收达到95.3亿美元，同比增长8.8%，不仅刷新了历史纪录，更超出了市场预期的91.6亿美元；归母净利润为5.109亿美元，同比大幅攀升33%。业绩表明星巴克的扭亏为盈计划已见成效。

县域“巷战”寻找业绩新增长点

再说回星巴克中国，博裕资本“入主”后，长期目标是将国内门店数量扩展至 2 万家，增量从哪里来，自然是广袤的县域下沉腹地。

数据清晰地勾勒出这一方向。据星巴克中国披露，2026 财年第一季度新进入13 个县级城市，超半数新开门店位于低线城市或特殊商圈。截至9月中旬，星巴克中国新进入69个县级市场，近一半新增门店位于三线及以下城市。

拉长看，2025 财年，星巴克中国在三线及以下城市的门店占比已从2024财年末的 17% 提升至 35%，下沉速度明显加快。星巴克中国已确立未来三年将县级市场覆盖从1000个扩展至1500个的目标，年均新增约170个县级市场。

业内人士认为，星巴克中国的下沉逻辑清晰：高线城市的咖啡渗透率较高，存量竞争激烈；在广阔县域市场，咖啡文化方兴未艾，客群对 "第三空间" 仍有旺盛需求，在瑞幸等品牌主打“快取+低价”抢占县域日常消费时，星巴克选择用“空间+品牌”承接县域消费者对品质咖啡与社交场域的升级需求，形成错位竞争。

不过，下沉也绝非坦途。县域市场的客单价普遍低于高线城市，星巴克能否维持高于行业的价格定位仍存疑问。另外，相对于“一城可开八家店”的瑞幸、库迪等品牌，县域消费群体往往只支撑得起1至2家星巴克。这种情况下，下沉门店的供应链、人才、单店盈利模型能否跑通，也需要时间来验证。

对星巴克而言，消费入座引发的争议，恰恰折射出其商业模式的深层张力：既要维护“第三空间”的温情品牌形象，又要在成本压力下提高空间效率。如何在品牌温度与商业效率之间找到平衡，是星巴克中国需要解决的问题。

你认可星巴克的消费入座吗？看好其进入县域市场吗？欢迎留言、评论、转发。（思维财经出品）