旺季卖不动车，淡季整人还有用么？

以前，车圈流行一句话：旺季卖车，淡季整人。

在节奏打法相对清晰的增量时代，金九银十，企业内部必须上下“齐心”拓市场、搞销量、冲业绩；等到开春或者7、8月淡季，销量天然回落，压力没那么集中，集团就腾出手来调岗、换将、裁人、重构销售体系……底层逻辑大概是：人事调整是阶段性、战术性的配套动作，大多是销售线的调整，是“补缺口、治短板”。

这个思路，已经对不上眼前的竞争格局了。

01

中国大区，难搞！

10月22日，奥迪官方发布公告，张俊（Jeff Zhang）自11月1日起出任奥迪中国总裁，这是奥迪中国成立以来首位担任该岗位的中国籍管理者。

同步配套的是架构调整：奥迪中国管委会精简，由张俊与Rolf Michl双人共同牵头管理奥迪中国业务。

需要厘清一个关键边界！宝马、奔驰过往虽然有中国籍负责人，但岗位属性和张俊这次不一样。

圈内熟知，奔驰的段建军，曾任北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司总裁兼CEO，主管销售公司的营销、渠道、交付，属于合资销售公司一把手，但还不是梅赛德斯-奔驰集团大中华区的集团最高负责人。

宝马的刘智，曾任宝马（中国）汽车贸易有限公司总裁，管辖进口宝马、MINI的贸易与销售业务，也不是统筹华晨宝马、进口业务、品牌战略的大中华区最高负责人。

而张俊这次出任的奥迪中国总裁，是奥迪在华的最高岗，直接对接德国总部，将统筹一汽奥迪、上汽奥迪两大合资、在华电动化战略、研发协同。

2026上半年，奥迪中国交付23.3万辆，同比下滑19.3%，跌幅远高于奥迪全球7.2%的平均降幅；在华业务利润同比大跌74%。

背后有多重矛盾叠加：一边是一汽奥迪燃油基本盘持续走弱，靠终端大幅让利换订单，品牌溢价不断被稀释；另一边是上汽奥迪的历史遗留难题，切割过程充满各种复杂博弈。

从2021年底至今，短短5年时间，张俊接棒之前，奥迪中国已经换了三任总裁，岗位轮换节奏明显快于历史常态。这次制定“双人牵头”架构，大概就是为了解决长期痛点：既要有人懂中国市场、懂本土对手，又要有能直通总部、守住全球标准的人。

奔驰的岗位层级和奥迪中国不一样，但销售公司这条线，五年三任，轮换频率远超之前，尤其是段建军离任后加入沃尔沃，毫无疑问是今年豪华车圈的标志性事件。

宝马大中华区顶层一把手的轮换节奏相对克制，人事震荡主要在于销售与品牌单元，进口贸易、MINI板块高管更迭不断。

值得关注的是，目前担任集团大中华区总裁的柯睿辰（Christian Ach）并无中国本土操盘经验。或许，宝马总部认为，熟于欧洲本土打法的管理者，更能扛住中国新能源赛道的持续压力？

有意思的是，即将履新奥迪中国的张俊曾任职奥迪中国，最近的任职是担任奇瑞国际副总经理兼Chery品牌海外事业部总经理，负责奇瑞欧洲业务。

谁能成为扭转局势的关键先生？还真不好说。

奔驰和宝马在中国区的管理结构，虽然不像奥迪那样复杂，但从第三季度销量情况来看，奔驰下滑更为惨烈，宝马同样大幅下行——BBA三家一致的特征是欧洲、北美市场仍能保持增长，中国市场持续成为拖累全球业绩的最大变量。

02

自主头部的头号人物

再来看看自主五强，三强都在变。

单看10月，就有两拨重大人事调整。

一个是长安。

朱华荣退居中国长安集团董事长，不再管上市公司长安汽车日常，赵非接长安汽车董事长、叶沛任总裁。同期，阿维塔也经历了调整。长安汽车内部还设立了专项协同组织（业内称AD协同发展部，即Avatr阿维塔+ Deepal深蓝），统筹深蓝、阿维塔中后台资源共享。

另一个是奇瑞。

将主品牌国内事业群并入全球市场体系，由常务副总裁张贵兵同时分管奇瑞主品牌国内事业群、兼任国际业务事业群总经理；李学用不再兼任奇瑞品牌国内事业群总经理，重心转向捷途品牌事业部，聚焦捷途高端化、越野化的打造，同时分管企业公关部。

当然，吉利在更早的7月，进行了更重磅的调整。

李书福保留控股集团董事长，只任吉利汽车终身荣誉主席；安聪慧出任吉利汽车董事会主席，淦家阅任行政总裁。相当于，创始人直接从上市公司的前台退到了控股层面。

这三家的调整，各有目的，但宗旨相近。

长安过去是多品牌分头跑，现在更加强调“做强中台”，统一智驾、电子、供应链底座，避免深蓝、阿维塔各自投入一套。这次人事调整，就是先把“集团定方向、上市公司操盘经营”的边界划清楚，让新一届班子有落地中台协同的授权。

奇瑞这一轮调整，锚点在于“全球化3.0战略”。此前，奇瑞国内主品牌业务、国际业务分头运营。当海外销量占比已经接近七成，国内已经从基本盘变成全球众多区域市场之一。本次人事安排，让张贵兵同时统筹奇瑞主品牌国内事业群与国际业务，就是为了实现全球市场一盘棋。

吉利的调整则是为了进一步落实“一个吉利”，把极氪、吉利、领克等分散资源收拢，减少内部赛马（参数丨图片）、重复投入，用成熟职业经理人班子管上市主体。吉利借这次交棒，调整了制度层面的长期布局——让企业从创始人驱动，转向制度+团队驱动。

那三家的共同点是什么？

不再是换一个销售老总当救火队员，而是调整头号人物，整合资源、收敛布局，实现中台化、全球化。当然，也得控成本。

所以，今年下半年的车圈人事变动，给人沉甸甸的冲击感。它未必是高管流动数量最多的一年，但绝对是顶层治理级调整高度集中的一段时期。

谈到顶级治理，那就扯远一点，聊点和车企发展相关，又不那么要命的话题。

上周末，会飞的特斯拉汽车，狠狠刺激了一下舆论神经，有人顶礼膜拜，有人嗤之以鼻。甭管有无实际场景，它带来的科技震撼是毋庸置疑的。

让汽车飞起来的门槛到底在哪里？我看到最中肯的说法是，“这辆车不是某一项单点技术的突破，而是马斯克旗下几家公司之间，形成了一张技术可以互相流通的网络。”

特斯拉的叙事手法，带给传统汽车大厂的启示在于：

有限游戏，追求在固定框架里赢对手；而无限游戏的目标，是持续拓宽游戏的边界，甚至创造出新的游戏——马斯克，显然是无限游戏的痴迷者。

传统车企哪怕看到飞行汽车、低空出行的可能性，也可以投入单点研发；但打通内部资源壁垒、业务墙，应付不同子板块的独立KPI……这些都是天然的结构性阻碍。不是经验的问题，也不是经费的问题。

想要实现整个技术生态互相喂养的机制？很有价值，也很难，可能需要一个“不太正常”的头号玩家。

传统大厂，不会出现这样的老板。