打算“撵人出门”的星巴克，正站在分岔路口前

想在星巴克小坐一会儿，以后真得先买点东西了。

10月21日，星巴克中国发布消息，称自10月22日起，全国星巴克门店将正式实施“消费入座”规则，想要在门店使用座位的顾客须先消费。

不过，星巴克还是保留了一些人情味，在公告里还特别提出如果遇到孕妇、行动不便者等需要帮助的顾客，将会予以必要的支持。

而在“强制消费”之外，星巴克还宣布将在2027财年新增一笔超过3亿元的投入，用于增加服务人力、设备升级以及对约1000家门店进行改造。

一边取消“免费座位”，一边又在门店体验方面大笔砸钱，星巴克的两项举措，看上去有点“左右互搏”。

要知道，星巴克之所以在中国站稳脚跟，靠的就是舒适的环境、社交货币属性，以及“第三空间”的品牌概念。

按照目前的节奏，星巴克似乎是有了新的计划。

过去几年间，星巴克经历了产品降价、增加早餐，甚至引入本土资本等种种手段，就是为了在瑞幸、喜茶、霸王茶姬等国内咖啡/新茶饮品牌的围攻下获得喘息之机。

而到了如今，重新给第三空间立规矩的星巴克，或许真的到了不破不立的阶段。

国内消费者，对星巴克的印象向来比较特殊。

走进店内的顾客，与其说是为了点一杯咖啡提提神，不如说是走进了一种特殊的生活方式。

白领可以在这儿谈生意、敲PPT，学生们可以补作业、刷网课，也有人愿意约上约会对象，在这坐一下午。

对于中国消费者来说，一杯30多块钱的咖啡算不上便宜，但考虑到网速不错的免费Wi-Fi、随处可见的充电口和安静舒适的环境，这笔钱似乎也算得上值得。

凭借“第三空间”，星巴克直接让自己跳出了传统餐饮和咖啡店的竞争逻辑，甚至影响了一大批中国茶饮、咖啡企业。

不过，在星巴克的老家，星巴克却收紧了“第三空间”的免费开放规则。

2018年，美国星巴克因门店报警导致两名未消费的非裔男子被捕而引发争议，随后推出了门店开放政策。但到了2025年，星巴克在北美收回了该规定，不再普遍允许未消费的访客使用门店设施。

但与此同时，星巴克还恢复了部分堂食服务，部分符合条件的顾客可以获得现煮咖啡或者茶水免费续杯服务，还恢复了自助调味台等等。

可见，北美的星巴克不是要“撵人出门”，而是要把更多服务资源留给愿意消费的顾客。这一逻辑，中国门店也要开始执行了。

其实，只有消费者才有权利使用门店座位，本就是十分合情合理的事情，只不过在中国消费市场飞速扩张的时间段内，“免费使用门店设施”似乎成了品牌彰显服务态度的一种手段。

曾几何时，麦当劳、肯德基等连锁门店中挤满了没有消费却来蹭椅子睡觉休息的人，而对于长时间占座、影响正常消费的情况，部分门店也会进行劝阻。

而对于星巴克来说，这件事则有不同的意味。

“第三空间”对于星巴克来说远远不止一项服务，而是支撑品牌形象的卖点和“招牌”。而当一家强调“开放、社交、休闲”的星巴克开始因为一个座位而抠门的时候，只能说明消费者的需求已经今非昔比了。

从星巴克的同行身上，也能发现这种消费趋势的变化。

比如早期靠着“茶饮+软欧包”打出差异化的新茶饮品牌奈雪的茶，其早期的门店也是主打“茶+餐”的休闲餐吧模式，面积较大、装修精致。

而随着外卖、自提以及平价茶饮越来越主流，奈雪的传统大店经营模式也开始面临挑战。

根据奈雪2026年半年报，其直营门店上半年外卖收入占比已经达到55.9%，较去年同期的48.1%有所提高，而平均单店日销售额，则由7600元下降至7000元。

这意味着，当更多消费转向外卖时，大门店未必能留住更多消费者，反而可能承担更高的房租成本和服务成本，其空间投入的回报也会面临考验。

尽管星巴克和奈雪在客群、产品和门店模式上存在诸多不同，但二者如今却要算同一笔账：曾经能支撑得起高消费的空间体验，如今还能创造多少价值？

这几年，关于星巴克最多的一种论调是“星巴克被瑞幸打趴下了”。

其实，如果光看经营数据，星巴克的表现其实并没有外界想象的那么糟糕。

财报显示，2025财年第四季度，星巴克中国同店销售额同比增长2%，同店交易量增长9%，但平均客单价下降了7%。

到了2026财年第一季度，同店销售额增长了7%，平均客单价也重新转正。从这两个季度的数据来看，星巴克的经营虽然“颠簸”，却也出现了修复迹象。

过去，星巴克可以依靠品牌形象和空间体验轻松获得较高的客单价，但现在，它必须研究如何通过价格、产品和创新服务来吸引顾客。

从菜单的变化上就能窥见一二。

2025年6月，星巴克对旗下星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大品类的数十款产品进行了价格调整，大杯产品平均降价约5元，最低价格来到23元。

同时，星巴克还提出了“上午咖啡、下午非咖”的经营策略，试图在一天的多段时间中吸引消费者进店消费。

而星巴克还同时在深圳等地试点推出“每日早餐”系列，将咖啡、贝果、三明治等产品的组合套餐价格下压至25.9元起，意图抢占麦当劳、肯德基等品牌的早餐场景。

而在创新上，星巴克也在一直试图追赶潮流，比如今年4月推出的高蛋白拿铁PRO系列，就是摆明了要瞄准热衷健身撸铁，且有“蛋白质摄入焦虑”的当代健身白领们。

这些动作看似东一榔头西一棒子，但主题就一句话：争夺消费者一天当中更多的消费机会。

早上进店，你能获得不到30元的白领早点套餐；中午进店，则有商务简餐和练后蛋白饮；到了下午，则有星冰乐、下午茶和甜品等产品等候。

这套经营策略，实际上和星巴克的另一个老对手——来自加拿大的咖啡餐饮连锁Tims撞了个满怀。

与单纯卖咖啡和空间不同，Tims有“加拿大永和豆浆”之称，主打的就是咖啡+暖食。而近期在中国，Tims更是在强调自家“简餐+贝果+咖啡”的餐饮模式，并且在早餐、午餐方面，都有价格亲民的套餐。

这样的经营模式，明显比单纯卖咖啡要更有想象力，消费者即便暂时不想喝咖啡，也可能因为早点、午餐或者下午茶等消费需求走进门店。

而与Tims相比，星巴克虽然价格不低，但拥有更为国民化的品牌认知。不过，选择这种模式，也让星巴克面临的竞争变得复杂了起来。

要知道，早餐套餐、轻食、下午茶、健康饮品赛道并不是什么“冷门赛道”，而是挤满了竞争对手，以及各方巨头都在虎视眈眈的领域。

从肯德基到赛百味，从喜茶到瑞幸，各大连锁餐饮、茶饮、咖啡巨头都在积极拓宽自己的版图，而上述的大部分赛道，都在覆盖范围之内。

当大家能买到的产品越来越类似，消费者就会开始关注价格、便利性和产品本身的独特竞争力。

而这也是星巴克目前面临的一种尴尬处境：为了扩大市场，它需要放下“面子”，主动参与到更加大众化的消费场景中。但如果只是一味地降价、丰富菜品，它又很难维持曾经的品牌优势。

于是，曾经能通过“第三空间”弯道超车的星巴克，如今被迫下场，和同行们去卷如何做生意。

只是，当星巴克越来越变得“普通”时，它还能靠什么证明自己的独特？

相比于修改菜单，近几年星巴克中国最大的动作，莫过于“卖身中国资本”了。

今年4月，星巴克与博裕资本正式完成中国业务合资交易，博裕持有新合资企业60%的股权，星巴克保留40%，同时继续拥有品牌及知识产权。

双方还共同提出了一个颇为激进的长期目标：将中国市场的门店规模从约8000家逐步扩大至约20000家。

这是什么概念？即便是肯德基这种在中国深耕多年的洋快餐品牌，截至2026年6月底，在中国的门店也才13789家。

而如此激进的开店目标，也和近几年市场盛行的“规模内卷”风气颇为契合。

当然，在星巴克的理想状况下，20000家门店意味着更广阔的市场和消费人群，自然会带来更多利润。

但门店多，并不意味着生意会好做。

喜茶就曾经因为规模问题踩过一脚急刹车。2022年，当年如日中天的喜茶开放了加盟，打算从此前的高端定位向更广阔的市场扩张。但随着茶饮行业的价格战愈发激烈，喜茶发现，原本的“大规模=多收入”的等式不再成立。

分店越多，意味着管理成本越高；而开放加盟，也可能面临加盟商鱼龙混杂、导致品牌形象受损等问题。

于是，2025年2月份，喜茶宣布暂停接受新的事业合伙人申请，并且表示不愿参与行业的无意义规模内卷。

此后，喜茶开始把主要精力放在现有的门店体验、产品创新和差异化研究上。

在今年2月，喜茶在上海丰盛里开出了HEYTEA LAB 2.0全国首店，将茶饮、蛋糕、冰淇淋、烘焙等四项实验性产品形态放进同一家门店，给市场和消费者展示了线下门店全新的可能性和吸引力。

到了今年9月，喜茶又默默重新开启了事业合伙人申请入口，但在对外释放扩张信号的同时，也在强调门店经营的复杂性和风险。

不难看出，在提升品质和快速跑马圈地之间，喜茶更倾向于前者。

而反观星巴克的动作，就会发现星巴克不仅想要20000家店的规模，也想要保持一如既往的高品质。

在消费入座新规宣布之前，星巴克就已和小红书合作，将“兴趣社区空间”扩展至全国近2400家门店，包含宠物、手工、骑行、跑步、读书和音乐等不同兴趣场景。

与过去的“第三空间”不同，新一代的“兴趣社区空间”更加细分、更加兴趣化，旨在通过不同人群的兴趣喜好，丰富门店的“可玩性”，进一步加深消费者黏性。

这么看来，星巴克并不打算放弃“第三空间”，而是希望“第三空间”能从过去那种宽泛的概念，进化成能直接服务于自己经营目标的产品，这一思路倒是和如今的喜茶不谋而合。

但相比喜茶的“艰难二选一”，资历更老的星巴克却表现出了“既要又要”的态度。但它面临的挑战，却要比喜茶更艰难。

一方面，新茶饮和咖啡市场已经足够成熟，供应链和产品创新能力高度趋同，星巴克很难凭借新品打出差异化。

另一方面，星巴克也得面对熟悉的一线城市之外更复杂的消费市场，消费者对咖啡价格、产品和空间体验的需求并不相同。

如果想保证所有连锁门店的服务品质，星巴克就必须面对更高昂的经营和管理成本。

就目前星巴克的动作来看，“消费入座”是规范经营的第一步，但绝对不是最后一步。即便如此，星巴克想解决规模和品质之间的矛盾，还需要尝试更多的手段，甚至付出更多的成本。

也许有一天，星巴克必须面对“品质vs规模”二选一的难题，但在此之前，星巴克必须搞明白，让人愿意留下，比单纯要求别人消费更加重要。