湖北
一个县城化工厂，能有多大的能耐？在山西榆社县，答案写在2700多名工人的饭碗里。当地人提起“榆化”，常常念叨这么一句：半个县的工业生计，全指着这家企业。俗话说得好，“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，可榆化这个摊子，最初接手的人，靠的是一双手和一副硬肩膀。
时间拉回上世纪五十年代。1953年，魏志生出生在榆社河峪乡一个贫寒农家，兄妹9个，全家11口人挤在一口锅里吃饭，全凭父母刨土刨食。穷人家孩子早当家，少年时代啃过的硬馍馍，日后全化成了他管厂的本钱：扛得住压力，放得下架子，摸得着一线的门道。
1972年，19岁的他走进榆社化肥厂大门，从最累最脏的车间起步。车间主任、工会副主席、分厂厂长、经营副厂长，一个台阶一个台阶往上爬，化肥、烧碱、PVC这些行当的门道，被他摸了个透。
命运真正翻牌是在1998年。那一年，榆社化工总厂风雨飘摇，眼看就要关门大吉。选举厂长时，魏志生以压倒性的票数胜出。凭啥？他既没有过硬的背景，也谈不上显赫的靠山，老师傅们心里有杆秤：这人懂设备、懂成本，更懂得体谅工人。
接下烂摊子，他没有烧三把火搞形式，走的是稳扎稳打的路子：先把生产保住，再调产业结构。原来死抱化肥一条腿走路的局面，被他一点点扭转到氯碱和乙炔化工上。烧碱、PVC、离子膜、双20项目，一个接一个落地。进入2000年代，昔日的县办小化肥厂，摇身一变成了晋中地面上响当当的氯碱大企业。
2001年，企业完成股份制改造，正式挂牌“山西榆社化工股份有限公司”。此后魏志生一路增持，成为实控人，直接持股约61.62%。
有意思的是，这家企业没走“创始人退居幕后、职业经理人当家的寻常路”。如今台前挑大梁的，是1981年出生的杨柳青，中共党员，榆社化工的党委书记、董事长、法定代表人；魏东任董事，代表魏氏家族阵营；山煤集团、榆社国资也名列股东。一座山区县城的化工厂，愣是捣鼓出“民营控股+省属国企+地方国资”的混合所有制样板，说来谁不称奇？
业绩单子也拿得出手。2021年，榆化营收48.58亿元，利润9160万元；2022年跻身山西省民企百强第58位，在化学原料和制品制造业里排到第1位。翻翻山西民企百强榜单，煤焦、钢铁、能源扎堆，从山区县里长出来的氯碱龙头，反倒成了稀罕物。
更难得的是那股子人情味。疫情那几年，多少工厂裁员降薪过冬，榆化喊出的口号掷地有声：不减薪、不裁员、不停产。当地人把这套打法叫“榆化现象、榆化精神”。说穿了没啥高深的管理学，就一条朴素的理儿——厂子活着，工人才能活下去。
当然，天下没有躺赢的买卖。PVC行情一落，利润就被啃掉一块；安全、环保、能耗，三根弦哪根都不敢松劲。所以这几年，杨柳青一边搞集控中心、自动化安防，一边四处奔走，物色原料药、精细化工项目，想给“烧碱+PVC”这条老主线，再培植出一条新增长曲线。
魏志生今年已经70多岁，手里还握着董事席位，管着资本和战略的大盘子。爷俩配合的路数，就是“老帅定方向，少帅抓经营”。
细品起来，榆化不太像一家冷冰冰的公司，倒更像榆社这座小城和一代化工人共同雕琢的作品。老厂长从穷山沟里走出来，把亏损厂从鬼门关拉了回来；少董事长从党建和现场管理接棒，带着老厂往智能化、循环化、精细化的道上走；2700多名工人，则把一家老小的日子，拴在了那几座高高耸立的氯碱装置上。
山西从来不缺腰缠万贯的大老板，缺的是肯窝在山区县、守着重化工、把工人当宝贝的人。魏志生和榆化，讲的就是这么一个“不性感，但顶用”的故事。俗话说“路遥知马力”，风口成就不了榆化，真正成全榆化的，是几代榆化人把风口之前的那段苦路，一步一步、踏踏实实走完了。
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