上海
社交平台上，“星巴克只占座不消费” 再次引发讨论。不少人吐槽，部分人群带着电脑书本、自带饮品长时间占用座位，付费顾客反倒无处落座。2024年西安门店提醒未消费顾客点单一事，舆论当时批评星巴克给 “第三空间” 设置门槛；短短两年舆论反转，不少消费者开始呼吁门店保障付费客人的座位权益。
这场争议，戳破了 “第三空间” 长久以来的模糊定位。座位到底是咖啡消费的配套福利，还是单独售卖的空间服务？如果是配套设施，不消费占用座位，相当于无偿使用商家资产；如果属于产品本身，星巴克却从未单独为空间使用权定价。这个矛盾，也是当下体验经济普遍的困境。
体验经济并非万能。模式大致分成两类：一类把体验直接做成可售卖商品，迪士尼就是标杆，门票、酒店、周边形成完整变现链条；另一类体验免费，作用是带动主营商品销售，宜家样板间和餐厅属于此类，但很难保证访客按商家设想完成消费。三星纽约837体验店曾尝试纯粹的品牌体验，不承担成交目标，最终难以为继，关门收场。
就算是能直接卖体验的项目，重资产压力依旧巨大。拉斯维加斯Sphere沉浸式场馆收入可观，票房大卖，但2025年板块仍亏损2.68亿美元。场馆承载力有上限，高昂的建设运维成本，仅仅靠门票、广告很难快速回本。能像迪士尼一样依靠IP持续迭代、多点变现的企业，寥寥无几。
也有务实的新解法。茑屋母公司CCC推出SHARE LOUNGE，按时长单独收取空间使用费，配套饮品小食，把 “久坐空间” 变成独立商品；还有餐饮品牌依托线下用餐体验，顺势售卖食材零售，体验转化建立在顾客真实需求之上。
热潮褪去，体验经济开始祛魅。好看的场景、舒适的空间只是基础，无法转化为收入的体验，终究难以长久。当空间体验需要单独定价，品牌该如何找到顾客愿意买单的平衡点？
文章节选自《第一财经》杂志10月刊
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