100家创业公司的“把脉”手记

关明生/文

我们的咨询因为聚焦于新创公司而发生了较大的变化。通过给它们“把脉”，了解它们的情况，帮助它们构思出策略和领导力上的改变计划，克服创业过程中不同阶段的困难。我们也非常有幸用这种方法帮助了超过100家创业公司，使它们少走弯路。这项业务至今仍在继续，转眼间已做了20年。

这20年的经历，让我看出一个非常清晰的规律：所有创业公司的问题，归根结底，主要有两种—第一种是策略问题（不知道往哪走，不知道怎么赢），第二种是领导力问题（不知道怎么带着大家一起走）。

这20年中，我被问到最多的几个问题都有共通性，我做了整理，分享给大家。

创业公司在什么时候建企业文化？

很多新创企业都有“企业文化什么时候建设”的疑问。有些企业老板跟我说，他们面对各种各样的经营问题，比如现金流、收入、产品开发、人力资源等，这些都忙不过来，企业文化这么虚的事情，是否要花时间和资源去投入？可能这些创业老板有一个误解，以为企业文化是软的，是可有可无的奢侈品。

每次听到这个问题，我脑海中都会浮现出2001年的阿里。所以我给这些创业者的回答是，企业文化不是“钱多了才有资格谈”的奢侈品，而是在创业第一天就在做的“选择”。

实际上，企业文化的来源，就是公司建立的核心问题：我们为谁而活？我们为哪些目标客户解决哪些对他们十分重要的问题？也就是说，“我们是谁”。首先要弄清楚这个使命问题。

什么是价值观？价值观就是来支撑这个使命成功的行为，也就是公司的游戏规则。很重要的一点是，游戏规则不是道德观念，而是行为规范。比如说：我们公司不行贿、不受贿，我们一定要把事情做到极致（在一个电子产品公司里，可能就是不停在世界标准上成为标杆）。客户第一的行为是什么，每个公司的价值观不一样，定义可能不一样，但是必须把这个行为定清楚，而且让所有人天天去做。如果是一个创新公司，那就必须把创新行为非常清晰地写出来，而且，是可以客观测量的，做成绩效考核的一部分。

要是把这些东西都定清楚，让所有人天天做，那员工就好像是随身带了一个指南针，无论身处何方，无论面对的情况什么样，都会往公司使命的方向不停努力，大大降低管理成本。

比如说，2001年我受邀去北京参加《对话》节目的录制，访问对象是GE杰克·韦尔奇的接班人杰夫·伊梅尔特。

当时另一位嘉宾柳传志先生向他提问，问他公司最珍贵的是什么。

伊梅尔特先生说：“我们公司最珍贵的东西在您进来的时候，我们已送给您了。”我记得柳传志先生还打趣说：“是不是你的名片？”伊梅尔特先生说：“当然不是，是GE公司的价值观卡。”

他补充道：“我管理的GE公司在300多个国家和地区都有分公司，有30多万员工，我不知道他们每天在做什么，我也不应该知道。但是我知道，无论他们身在何方，只要碰到与价值观有关的事情，比如说‘行贿’才签合同的话，我对他们的反应绝对有信心，他们肯定会说‘不’。”

这才是价值观的价值。

所以，价值观不是一个可有可无的选项，而是跟公司的使命丝丝入扣、不可分开。

我们要问的不是初创公司要不要价值观，而是要问价值观怎么用。也许我们有一个盲点，认为价值观要到企业比较成熟的阶段才可以应用，但实际上，价值观跟公司成功与否的因果绑在一起。我们为谁解决什么问题，是我们公司的因；解决好这些问题，且有客户不停地找我们去解决这些问题，是公司存在的果。做得好的话，就有收入增长再投资和业务的蒸蒸日上，让所有员工、投资人和相关方都得益。做不好的话，就变成了收入下滑，在竞争对手面前节节败退，最后就可能退出战场。让所有员工明白这一点，也就是让他们明白公司要成功就必须通过他们的行为拿到成功的理由，以及最后拿到商业的成果。这是因果的基本，也是公司生存的基本要素。

好多创业老板，因为自己在各方面都是公司的专家，所以觉得当前最重要的就是自己去拿结果。而且因为他的优势，在某种程度上他是会成功的。但是，个人的能力和精力是有限的，如果员工能通过他们标准的行为为公司打拼，公司当然能够得到更大、更持久的成果。

投资人应否拔苗助长，取高求中？

在新创公司方面，投资人比较看重的是谁早一点有收入和现金流。所以也有一些投资人参与新创公司年度计划的制订，特别重视把收入的预测尽量提高。

常见的场景就是，创始人跟公司团队商量好的收入预测或目标，投资人想尽办法让它翻一番甚至以上。很多创始人跟我说及这种情况的时候，觉得很受打击。我也曾经跟一些投资人讨论过这些事，投资人认为其中一个理据就是，如果创业团队预测100元的收入，投资人要求300元，最后团队即使只达到 150元，投资人也赢了。

这个逻辑看似有理，实则“看低了”—没有看到“士气”这个比数字更重要的变量。

但是投资人有时候忽略了，从团队的角度出发，拿到的150元收入，只是目标300元的一半，意味着自己彻底输了。这会让他们非常沮丧并大大影响士气。这有可能让他们明年的预测更加保守，而投资人继续加码，就很容易形成一个恶性循环。这是一个多输的情况。

实际上，我们要帮助初创公司的是了解客户，建立系统，通过经验比较准确地预测收入。这比在他们建立这些能力之前强力把其预测翻几番的做法更为有利。

阿里当年也是通过建立销售团队的预测能力，逐步把预测系统做到准确，然后通过每个月给投资人的报告，让投资人知道我们的进展，从而取得投资人的信任，达到双赢。

策略和领导力该如何培养？

我们发现，创业者普遍面临的一大困难就是，缺乏策略和领导力。

策略是如何赢，而不是如何做；领导力则是让你的团队跟随你，通过他们取得比你自己去做更好的成果。通常，问题的核心在于老板。给新创公司做咨询时，有一个地方是比较共通的：创始人老觉得自己非常拼命地工作，但员工越来越不能配合公司的发展。典型的场景是，一位老板说：“我在前面领跑，跑啊跑之后，很多团队跟不上，我该怎么办？”

我们采取的方法是通过访问老板及其高层团队，用保密讨论的方式，从不同角度听取情况，希望以此帮老板构建一个360度全方位的洞察。结果发现，大部分情况下，问题并不是老板最初想象的那样—通常并不是员工的问题，而是老板自身的问题，只是老板往往没有察觉到这一点。这些问题通常集中在策略不明朗、领导力和文化价值观上。

策略不明朗是因为许多创业者把怎么做混淆成怎么赢。他们没有问什么是赢就开始行动了，因此在这方面碰到很多困扰。领导力方面的问题则常常围绕在老板每件事都亲力亲为，忘记了老板的责任是通过别人拿结果，是带团队、凝聚团队、鼓励团队完成策略。

“什么事情都自己做”，这是一个非常普遍也非常有杀伤力的创业者陷阱。老板往往因为贪恋做事的快感和成功的喜悦，没有把这些机会让给团队，结果成了公司发展的瓶颈。这是一个不容易被老板接受的事实，需要非常小心且具有同理心地去处理。

事实上，我们做的是一种变革工程，帮助老板认清公司发展中的困难事实，并帮助他们及其团队做出改变，以实现成功。

在新创市场普遍下滑的时候，创业者应该重视什么？

过去的20年培养了一批懂得增长，而且不太发愁钱的问题的创业者。而现在整个创业市场开始下滑，资金投入非常谨慎，只有跟AI有关的项目才有机会得到投资者的青睐。很多创业者叫苦连天，因为他们从来没经历过这种大气候的变化，所以有点措手不及。

这背后是一个非常重要的教训：顺境教不会你的东西，逆境一定会教给你。过去20年，市场是上行的，融资是相对容易的，只要你有一个看起来靠谱的商业模式，钱就会来找你。这种环境造就了一种“路径依赖”。但现实是，过去有效的做法，未来未必有效。

实际上，我们发现，创业者最应该重视的就是不要死。好多创业者在看到新创市场普遍下滑、资金链断裂、生意收缩时，往往憧憬自己还可以按照以前的规矩（就是上行市场的规矩）去经营他们的新创公司。这种误区让创业者错误地相信，可以通过微调来继续经营。

阿里巴巴当年要是误判了情况，也会错误地以为可以通过微调整个公司各个部门的成本生存下去。当然，阿里巴巴要是这样认为的话，就会发现每个部门、全球每个分公司都要削减2/3 的成本，结果，没有一个分公司可以通过削减2/3的成本和人员活下来。还好马云同学果断选择了在中国市场背水一战，我们才成功地把非中国市场和非中国沿海的成本砍掉，保存了继续战斗的实力。

我们有些竞争对手，比如自主消费平台Meet China，盲目地根据人头缩减员工，大量削减中国员工，但没有削减他们在美国旧金山总部成本高好多倍的美国雇员，结果因为成本结构不匹配，没有活下来。

“不要死”和“微调”之间的区别，就是“看高一线”和“低头拉车”的区别。低头拉车的思路是：各个部门按比例减，公平就好。“看高一线”的思路是：先看清核心战场在哪里，然后把所有资源集中在核心战场。因为这时候的目标，不是“对所有人都公平”，而是让公司活下来。

活下来，才有资格谈公平。

老板应该重经营还是重管理？

其实这是一个伪命题。很多创业者觉得，没有钱就赶紧搞钱，但是又没有通过很好的管理去搞钱。也就是说，很容易出现因果不协调的事。管理是保证公司有清晰的策略，是能够通过组织员工把这个策略做到极致，并得到赢的结果。

因为只通过老板一个人去拿结果是非常有限的，而且这也不是老板的任务。老板的任务是很清晰地告诉大家，赢的策略是什么，同时组织大家、武装大家，通过大家执行策略拿到结果。如果只是老板一个人去拿结果，那么他的团队就被废了武功，起不了作用。而老板也因为个人的精力和能力有限，很有可能拿不到预想中的经营成果。

所以，经营和管理是分不开的，除非公司只是一个很小的夫妻店，那就只需要一些帮工，大部分的工作都由老板和老板娘去完成。这就是当年广大中小企业做OEM的困境。一方面做不大，另一方面也只专注整条价值链中价值比较小的生产部分，从而无法破局。

“看高一线”在这件事上的意思很简单：不是问“经营还是管理”，而是问“你想做多大的事”。如果你只想开一个小工厂，那你确实不需要太多管理，盯好自己就行。但如果你想做一个品牌、一个平台、一个生态，那你就必须学会通过管理来放大你的经营能力。管理不是成本，而是杠杆。

（作者为阿里前总裁；本文摘自《看高一线》一书）

责任编辑：刘锦平 主编：程凯