从中国制造走向全球品牌的路径中，谁的经验最有启发性？解读李东生的“与其建墙，不如建桥”

在达沃斯官网发表的署名文章中，TCL创始人、董事长李东生写道：“与其建墙，不如建桥。墙未必能保护自己，桥才能连接机遇。”这句话概括了他对中国企业走向全球的判断：品牌出海不是把产品送过去，而是在中国制造与当地市场之间建立长期的连接。

这一判断有TCL的经营结果作支撑：2025年，TCL通过两个产业集团实现海外营收超1700亿元，TCL智能终端的海外营收占比已超过70%。理解“建桥”，可以从为什么不建墙说起。

一、为什么不建墙：全球供应链正在重构

李东生判断：“全球供应链正从效率优先转向更加注重安全、稳定和韧性。”在这样的变化中，单纯依靠出口的模式越来越难持续，中国企业需要在当地建立能够长期经营的体系。

“建桥”并不意味着把产业链整体搬走。TCL每100美元海外营收，能带动国内约60美元核心器件和材料出口，本地制造与国内供应链形成协同。桥的两端，一端连着当地市场，一端连着中国制造。

二、桥的第一层：把工厂和团队建在当地

李东生的“建桥”从1999年就开始了。1999年，作为最早一批出海的企业，TCL收购香港陆氏集团在越南同奈的彩电工厂，以自主品牌进入越南市场，比中国加入WTO早两年。如今，TCL全球布局50个研发中心、47个制造基地，海外制造基地分布在越南、泰国、巴基斯坦、波兰等多个国家。

•研发本土化，TCL通过全球50个研发中心开展协同创新，如依托位于波兰华沙的欧洲研发中心，引进50名东欧数学人才到深圳参与多模态大模型研发，以“全球研发、中国落地”的方式推动技术转化。

•供应链本土化，TCL在多个国家布局制造基地，并以波兰基地为例形成制造、仓储、配送和服务能力，支持产品3至4天送达欧盟各国；

•品牌本土化，通过FIBA国际篮联、中国女篮、NFL、阿森纳、奥林匹克等体育合作连接当地消费者，同时以好莱坞TCL中国大剧院等人文合作拓展品牌沟通；

•人才本土化，越南提供超过1万个本地岗位，欧洲员工本土化比例超过90%。

这些研发力量也服务于李东生提出的“AI向实”。TCL在AI向实理念引领下，将AI嵌入制造、质检、排产、研发等环节，近三年AI应用创造综合效益超25亿元，目前拥有约500名“硅基员工”，上线智能体超1万个，通过AI赋能提质增效。在AI应用之外，面向AI时代，又将AI技术落到产品深处，打造AR智能眼镜、家庭「 陪 · 育」机器人、智能电视、AI空调、AI洗衣机、AI冰箱等多产品线，在智能制造和智能生活上深度布局。

三、桥的第二层：让产品和品牌进入当地生活

工厂和团队在当地扎下根后，产品和品牌才能真正被当地消费者接受。在家电领域，这座桥已经通到了很多家庭：

• 冰箱：TCL子公司奥马冰箱已连续17年稳居中国冰箱出口总量第一，连续18年位居中国冰箱出口欧洲冠军；在2025年中国冰箱冷柜出口前十的国家中，奥马冰箱在日本、法国、意大利等市场出口市占率位居第一。

• 空调：2025年，TCL空调全球出口第二；2026年第二季度，TCL空调西欧市场整体同比增长超27%。

• 洗衣机：2025年，TCL洗衣机销量达358万台，出口量同比增长37.5%。

• 电视：2025年，TCL电视全年出货3040万台，位居全球第二；TCL电视在全球超过20个国家和地区的零售量排名前三。

品牌认知也随之提升：近三年，TCL在欧洲的品牌知名度提升近40%。

四、桥的第三层：在海外再造5个TCL

“建桥”的下一步，是全球化3.0。2025年夏季达沃斯论坛上，李东生正式提出“全球化3.0”理念。全球化3.0，是指在海外建设具备独立经营能力的法人实体，让海外组织逐步具备相对独立的经营能力。

TCL的全球化演进历经三个阶段。全球化1.0以海外销售与简单组装为特征；全球化2.0以海外产业链、供应链布局为核心，强调与当地共同发展；当前，TCL正迈向全球化3.0阶段，核心是在海外建设具备独立经营能力的法人实体。目前，TCL实业已在全球布局五大区域。面向未来，TCL的战略目标是探索将海外组织逐步升级为具有相对独立经营能力的法人主体，构建本地化的经营、供应链、品牌、研发等团队，实现“在海外再造5个TCL”的目标。

结语：墙与桥之间

墙与桥，是面对变局的两种选择。墙能挡住一时的冲击，也把机遇挡在了门外；桥需要长期投入，却能让中国制造与当地市场彼此成就。在李东生的出海实践里，越南的第一座海外工厂、欧洲由本土员工组成的团队、分布在多个国家的制造基地，都是这座桥的桥墩。供应链重构的时代，中国品牌能在全球走多远，取决于这座桥修得有多牢。