北京
赵可/文
我们正处在一个充满不确定性的时代。人工智能的发展、产业结构的变化、商业模式的重构，正在改变我们的工作方式、组织形态，以及每个人的发展路径。面对变化，人们通常会站在现在推演未来。我们分析已有的数据，依靠过去积累的经验，优化现有业务，希望通过持续改进获得增长。这种方式当然重要。组织需要管理现在，个人也需要依靠已有经验发展能力。然而，在一个快速变化的时代，仅仅优化现在并不能保证未来仍然成功。很多曾经优秀的企业并不是因为缺少能力而失败，而是因为过去的成功经验逐渐成为新的限制。正如《未来回推法》一书作者所提醒的那样，守在山顶的人，往往看不见下一座山。
《未来回推法》提出了一种重要的思维转变。不要只是站在现在推演未来，而要站在未来回推现在。它并不是要求我们预测未来，因为没有人能够准确预测未来。《未来回推法》要求领导者首先设想未来5～10年之后，行业、客户和组织可能发生怎样的变化，然后从那个未来状态出发，重新思考现在应该投入什么、改变什么，以及停止什么。
未来不是被预测出来的，而是被设计出来的。这也是本书对战略的重新定义：战略不仅是赢得现在的竞争，更是创造未来存在的理由。一个真正具有远见的组织需要不断回答：我们希望在未来成为怎样的组织？
我长期关注快速变化时代中的学习、创新与组织发展。在翻译过程中，我发现，这本书所讨论的问题与我近年来的实践产生了深刻联结：当环境发生变化时，我们如何帮助个人和组织重新理解未来，并将未来转化为现在的行动？
近年来，我参与并设计了面向企业、创业团队以及教育组织的学习项目。在这些实践中，我越来越认识到，真正的转型并不是简单学习一个新的工具，而是重新思考：我们真正不可替代的价值是什么？
在一次面向创新型教育机构创始人、合伙人团队的工作坊中，我将《未来回推法》的理念与U型理论（theory U）和开放空间（open space）的引导方式结合。U型理论由麻省理工学院高级讲师奥托·夏莫提出，强调当过去经验无法指导未来时，人们需要突破已有认知模式，感知正在形成的未来，并采取新的行动。
面对人工智能带来的变化，团队没有停留在讨论“如何使用人工智能（AI）工具”，而是共同探索：如果未来5～10年的教育生态发生变化，希望自己的组织成为怎样的存在？通过深度对话、系统思考和团队共创，参与者逐渐从过去经验驱动的思考，转向未来可能性驱动的探索。
这也让我更加理解《未来回推法》中“战略对话”的价值：未来不是由一个人创造的，而是在组织成员共同理解、共同探索和共同创造中形成的。现在，人工智能正在加速改变世界。但真正决定未来的，不只是技术本身，而是人和组织是否具备持续学习、持续适应、持续创造的能力。
在翻译这本书的过程中，我逐渐意识到，“未来回推法”不仅是一种企业战略方法，也是一种个人成长的方法。
现在，很多人都面临类似的问题。比如，过去积累的经验越来越丰富，但未来方向却越来越模糊；曾经擅长的事情依然能够做好，但内心开始追问：这还是未来真正需要的吗？未来5年、10年，我希望成为怎样的人？
书中有一句话给我留下了深刻印象：“对自己想要的未来有清晰的愿景，可以让你预见并抓住突破性发展的机遇，并停止做那些已变得不相关的事。”这是本书与个人成长最深刻的联结。
成长并不是简单增加更多知识、技能和经历，而是不断重新认识自己，并根据未来重新设计现在。当我们站在未来回望现在会发现，有些过去执着追求的目标，并不是未来真正重要的方向；有些暂时看不到结果的探索，可能正在成为未来的重要种子。“未来回推法”帮助我们从“被过去推动”转向“被未来吸引”。
无论你是一位企业领导者，还是正在寻找人生方向的探索者，都可以问自己：如果未来的我回望现在，我希望看到怎样的选择？如果未来已经发生，我现在最应该开始什么？未来并不是等待我们抵达的终点。未来是我们现在通过选择、学习和行动共同创造的方向。
愿每一位读者，都能够站在未来回望现在，在不确定中找到方向，在变化中创造属于自己的未来。
（作者为企业学习与组织发展顾问；本文为《未来回推法》一书译者序）
责任编辑：刘锦平 主编：程凯
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