广告圈最豪华创意天团，被天与空悄悄攒齐

天与空创意热店

文 | 毛爷

采访 | 毛爷

提起中国本土创意热店，天与空算得上一家标杆公司。

2013年，杨烨炘、邓斌、黄海波、肖坤四位创意人合伙创立天与空。十三年过去，这家公司依然活跃在行业一线。

近年来三届狂人创意大奖，天与空连续入选「十大创意代理商」，每年都有旗下创意人跻身「十大创意总监」和「十大创意新人」的名单。

一家创意公司，凭什么既能做大，又能不断吸引优秀的创意人才？带着这个疑问，我们约了天与空集团CEO邓斌（Billy）做一次深度采访。

没想到，这次采访的阵仗，比我想象中大。

原本约的是Billy一人，中午时分，他又叫来肖坤、石头、许可、金思涵，几个人先一起吃了顿饭。

前段时间，Billy跟我们形容天与空现在的人才配置，用了一个有点夸张的词：“超豪华创意天团。”

这次见面，正好坐了一桌。

但真正聊下来，狂人反而觉得，“豪华”不是这家公司现在最有意思的地方。

和天与空差不多时间冒出来的一批本土创意热店，有的依然保持着二三十人的精品规模，有的已经很少被提起，天与空却一路做到了今天这个体量，在上海/北京/广州三地设有办公室，团队规模接近200人。

更反常识的是，当行业都在重新计算“人值不值这么多钱”，天与空反而还在继续押注那些“贵”的人。

Billy 反复聊的，也不是“我们几个当年有多厉害”，而是谁已经可以自己做决定，谁正在往前站，哪些事以后可以越来越不需要他们。

一家靠顶尖创意人起家的公司，做大之后，如何不再只依赖最初的那几个高手？

这或许才是天与空今天更值得聊的故事。

本期受访者

天与空集团CEO 邓斌(Billy)

01.

30个人最舒服

天与空偏没停

很多创意公司做到最后，都会停在二三十个人。Billy 很清楚为什么——因为 30 个人左右，确实最舒服。

老板认识每一个人，也能照顾到每一个项目。不用太复杂的制度，也没有那么多管理层级。对一家靠创始人手艺和判断吃饭的公司，这甚至可能是效率最高的状态。“其实我也很羡慕他们。”

但天与空没有停，2013 年刚成立时，在领头人杨烨炘写的那篇《打造“4A 升级版”》的文章里写过一条：保持小而精。13 年后再回头看，Billy 说，这可能是当年写下的几条里，唯一一个“没做到”的。

天与空四位创始人：‌肖坤、黄海波、杨烨炘、邓斌

没停下来的原因，最开始很现实：股份太分散。天与空从第一天就是四个创始人，如果一年只赚 100 万、200 万，四个人分下来，“根本没什么可分的”。在公司初创期，杨烨炘占股28%，Billy占股22% ，海波和肖坤加起来20%，还有20%是上市公司蓝色光标。“这就是一个很朴实的道理。”既然四个人一起创业，就得把盘子做大一点。

但想做大是一回事，能不能做大是另一回事。

天与空一开始有个很特别的条件，Billy 把它叫作“四轮驱动”，别人是一轮驱动，而杨烨炘、Billy、黄海波、肖坤，之前都是一人带 2 个团队、带客户、做项目。这意味着从一开始，公司的能力就没有全压在一个人身上。

一个厉害的创始人，最多带二三十个人；四个中心，就有可能变成四个组、八个组。再往下，还有人继续往上走。

这支梯队也不只是人数在增加，年龄也在拉开：70 后、80 后、85 后，到 90 后，都有人站在不同的位置上。类型也在变：天与空以前常被说“重武轻文”，art base 的人更多，现在 copy 出身的人越来越多，女性合伙人和女性负责人也开始增加。

Billy 自己用了一个词：“不断分裂的阿米巴组织”，把机制搭好，一个新的负责人长出来，就能再接住一批客户、一个团队、一部分业务。

所以今天的天与空，无论人数、营收还是报价，都已经和顶级的外资4A广告公司差不多了。但 Billy 觉得，他们其实没有背叛“小而精”，只是“小”的单位变了。一个项目进来，可能交给石头、许可、金思涵，真正落到项目里的，“还是一个小而精的特种部队”。

所谓人才梯队，不是不断复制几个创始人的样子，而是让不同年龄、不同专业、不同风格的人，都能独立成为新的中心。

但“分裂”不会自动发生。一个新中心是怎么长出来的？Billy 讲的第一件事，不是怎么带人，而是怎么留人。

02.

为了让炉子回归

专门设了一个“首席文案官”

聊到天与空现在的“豪华创意人才梯队”，Billy 一点也没谦虚：“现在笔杆子最厉害的几个 copy base 的人，都在我们这边。”

他先数了一圈人。石头、炉子，都是他口中“文案圈不敢说第一，肯定排前五”的人；今年又来了风格完全不同的金思涵。许可是art base里面，创意和综合管理能力都非常强的同学。除了他们四位，天与空上海还有好几个能力很能打的创意合伙人和业务负责人梯队。

狂人创意节十大创意总监，天与空几乎占据了半壁江山。

但有意思的是，在天与空，能力越强，并不意味着一定要去带团队、做管理。

炉子就是一个例外。她这次回归，不想带团队——现阶段，她更想把一部分时间还给生活，把身体养好一点，不想再像过去那样带着一个 team 往前冲。

天与空上海 CEO 肖坤去年找炉子聊，当时先想的是：想尽一切办法让炉子回归，这样的想法也得到Billy和海波一致的支持。

最后，他们单独给炉子设了一个职位：首席文案官。

不用从头到尾跟项目，也不负责一个 team 的日常管理。真正碰到文案导向很强的项目，Billy、黄海波或者肖坤觉得需要她，才会去找她。有时候是方向已经想好了，让她来写；有时候年轻文案已经写到七八十分，再交给她往上拔一层。连工作时间也跟着变了：每周到公司的时间是弹性的，其余时间可以在家工作。

狂人问 Billy，这个岗位以前就有吗？

“以前没有。”他说得直接，“她的能力已经足够强大，我们可以为她破例。”

其实对一般公司来说，还有一个更省事的办法：需要的时候，再找她做 freelancer。但天与空没有这么选。“Free 当然也可以找，但你找她的时候，她可能刚好忙，也不一定接你的活。”相比临时找一个外部高手，他们更愿意把这项能力稳定地留在组织内部。

为一个不带团队、不直接背业务的人长期留一个位置，不是一句“重视人才”那么轻松。Billy 自己用了一个词：“奢侈。”“公司稍微大一点，也能养这样的人。如果经营状况已经捉襟见肘，我们也没有这个奢侈。”

不是所有人都值得公司重新设计一个岗位，也不是所有公司都养得起这种奢侈。前提是人足够稀缺，而公司愿意为稀缺付钱。

03.

“这个人很好，赶快把他踹出来”

人留下来了，下一步，是把他往前推。

肖坤用了一句开玩笑的话，来形容怎么把合伙人推到前台：“这个人很好，赶快把他踹出来。”

肖坤解释道，手下有一个很好用的人，最舒服的做法当然是一直留在自己身边。事情交给他，最后自己把把关；他永远站在你下面，老板也最省心。

但天与空反着来。“你不要总是把他当你的下属，要把他推到前台。”因为一个人如果已经长出来了，却一直只能站在老板身后，“他在这边得不到成就感，就会去别的地方得到成就感。”

许可就是这么一步步被“踹出来”的。他最早是 art base，一开始只需要把自己的专业做好，后来开始碰业务、带人、搭团队。刚开始，方案做到最后还是要给 Billy 看，哪里不对，他再改。

后来发现许可自己也能把东西“收拾得漂漂亮亮”，Billy 就开始往后退——先是不再从头到尾改，只看方向；再后来，一些中小型项目连方向都不看了，直接交出去，发现做得也挺好。就直接升成创意合伙人，团队/创意/业务，都交给他自己定。

Billy 把这个逐渐把合伙人推到前台的过程说得很形象：“学会横向管理，就要学会睁一只眼，闭一只眼。” “当你发现你闭上一只眼睛，这些事你不看了，他也弄得也挺好，地球照样转，世界也没有大乱，那说明他已经成熟了，那就可以再闭得多一点。”

许可就这样从做好自己的专业，到自己过方案、带团队、管项目，一路做到创意合伙人。

但在天与空，做到“合伙人”真正发生变化的，不是 title，而是权力。

Billy 说得很明确：合伙人的方案，四个创始人原则上不再 review。创意怎么做，自己判断；需要什么资源，自己决定；一个项目甚至可以从头走到尾，几个创始人都不参与。公司唯一会看的，是预算。

这个边界很重要，如果一个人已经叫“合伙人”，每个方案最后还要老板审一遍，那他本质上还是一个高级执行者。

天与空也不是谁都敢这么放。专业能力只是底座，往上还要看业务、管理、企图心。Billy 甚至把“企图心”说得更直白：“难听一点叫野心。”想做好作品，想成为高手，想往更高的地方走。

Billy 后来形容，天与空不是一个“家长制”的公司，他更愿意用一个词：“多中心。”石头可以成为一个中心，许可也可以成为一个中心。几个创始人的工作，不是让所有人越来越像自己，而是一个人真的长出来以后，允许公司里再多一个不需要自己批准的中心。

04.

被踹出去的人

总得允许他摔一次

被踹到台前的人，不可能不摔跤。天与空的办法，是给每个人一段“新手保护期”。

肖坤讲过一位业务合伙人，刚独立带组时，第一波项目做得并不顺，对方自己也很紧张。肖坤告诉他：“你不要担心，我们都认可你这个人。第一波搞砸了，没关系。”

他们看中的，不是第一单能不能立刻做得漂亮，而是这个人本身：有没有视野，有没有精气神，能不能扛事，能不能把一群不好管的人慢慢捋顺。如果这些东西判断没错，前面的一两次不顺，反而没有那么重要。

这个保护期不只是口头安慰，它会直接落到 KPI 上。比如刚进来的合伙人，最重要的事情不是马上交多少业绩，而是先把团队建起来。Billy 坦言：“新进的合伙人有新手保护期， KPI 减半。”

出新手村的时间，有人需要一年，有人需要两年。先把团队、客户和自己的节奏跑顺，再逐渐回到成熟合伙人的要求。“公平是要有的，但公平里面也得有弹性。”

天与空常说“允许犯错”，这个说法来自 Billy 以前在 DDB 看到的一句话：“敢于犯错的自由。”他笑说，自己当年未必真的享受过这种自由，但后来自己做公司，反而一直把这句话留着。

而且这句话，天与空是用真金白银买过的。

一次重要的招投标，团队准备了两三周，项目金额三四百万。最后不是创意输了，也不是客户觉得方案不行——因为少盖了一个章，直接被废标，连提案的机会都没有。

Billy 后来形容，“我都没敢骂我们的阿康，因为她也挺辛苦的，我只是告诉她，这是你人生中犯的最贵的一个小错误，相信你永远会记得它。” 但第一次发生时，公司没有扣钱，也没有因为这件事把人开掉。

“允许”不等于“没关系”。Billy 的边界很清楚：第一次可以过，同样的错误不能再犯第二次。但说到这里，他又补了一句：“可能也有我们没讲到位的点。”

所以“允许犯错”从来不只是对人的宽容。出了问题，公司先回头检查自己的流程——第一次错误，天与空自己也有一份。

05.

客户预算都在缩

谁在为“贵人”买单？

人这么养，成本是实打实的。而这几年，广告行业最明显的变化之一，是客户的钱越来越难赚了。

预算收紧，AI 又在不断压低基础设计、文案和制作的成本。按照最直觉的商业逻辑，代理公司应该少养一些贵的人，把更多工作交给更便宜的工具。

但 Billy 的判断恰恰相反：“越在 AI 来临的时候，越愿意花钱去买高端的智力，请高端的人，然后对接高端的客户。”

他并不否认预算在缩，只是预算收紧，并不意味着所有客户都没有钱。天与空现在服务的不少企业，本身就是几十亿、上百亿甚至更大规模的公司。有些企业仍在上升期，有些品类毛利足够高，也有相对稳定的年度营销预算。

Billy 打了个比方：普通房子，找普通设计师当然也能设计；但真要盖一栋豪宅，还是有人愿意花重金请大师。“那些大师的设计公司就是贵，但是出来的东西就是和别人不一样。”

天与空想做的，也是这种“高端智力服务”。AI 可以替代一部分排版、简单文案、制作，但策略、判断、创意，以及怎么把这些东西组合成一个完整方案，短期内还很难完全交给工具。“有好的人才，你才能提供好的服务，才能有好的收费。”

但另一端，也得有客户接得住。所以 Billy 讲人才结构时，会反复提“多元”；聊到客户，他用的也是同一个词：“人才多元，客户结构也要多元。”

现在天与空的客户，大致“三分天下”：约三分之一来自互联网公司，合作最久的阿里已经十一二年；约三分之一是国际 500 强企业；另外一部分，是华为、银联这样的国内强势品牌。

Billy 很在意这种长期价值。一家创意公司如果每做完一个项目就换一个客户，就像“一直换地方挖井”，“我公司就做不大的”。但长期合作，也不是靠陪客户吃饭维护出来的。他们几个创始人都是创意人出身，“也不太会搞关系”。客户愿意持续找天与空，前提还是作品真的对生意有用。

短期项目则只有两个标准：要么赚点钱，要么赚点名。

他并不要求每个项目都必须成为刷屏案例。有的 brief 天然空间很大，可以做成事件、话题；有的商业问题很具体，就是拍一条 15 秒广告，把产品讲清楚，把测试做好。空间小没关系，但至少在那个品类里，要比常规做法再往前走一点。

反过来，有一类客户，天与空这些年确实做得比较少：特别早期的初创企业。原因也没有包装得多么漂亮——Billy 觉得，他们更擅长和职业经理人、市场总监、CMO 合作。“我们都是专业人士，就解决专业的问题。”但如果一家公司还需要代理公司先靠一套方法论说服老板，甚至项目做完以后，付款还取决于老板本人是不是被“搞定”，这不是天与空最擅长的生意。

一个项目既然接了，哪怕做得很痛苦，也得把它做完，“不能半路掉链子”。但做完以后，可以选择下一次不做。

一边是仍然愿意为专业能力付费的成熟客户，一边是能够持续提供高端智力服务的人。这两端，天与空都在主动选择。

06.

做一家不只属于创始人的长青公司

过了“敢不敢做大”的坎，还有第二道坎：从二三十个人继续往上走，还能不能保持战斗力、出品和营收之间的平衡。

50 个人，是一个明显的分界线。30 个人的时候，很多事甚至不用写下来，出了问题老板一句话就能解决。到了五十个人、一百个人，这套办法开始失效。Billy 现在甚至有一半员工只是面熟，名字未必马上对得上。这时候，公司开始需要制度，需要基层管理，也需要把很多原本装在几个创始人脑子里的判断，慢慢变成机制。

Billy分享他的管理心得：“很多人说我是创意人里比较会管理的，其实我的管理经验也是野生琢磨出来的，我的管理心得就是，做简单而克制的管理，做好基本的制度和架构搭建，然后尽量减少管理，减少人为的干涉，让它自己跑起来。”

这种“少管”，不只发生在几个创始人之间。Billy 名义上管着上海、北京和广州，但北京、广州他很少专门过去，也没有固定的年终汇报、年初汇报。平时看看数字，有事打个电话聊聊，出差刚好经过，再顺路见一面。

北京已经长出了自己的合伙人梯队——除了最早的负责人，又陆续有新的创意合伙人和一批可以独立带队的人出来，广州也在往类似的方向走。上海有什么经验，哪个导演好用、什么样的合伙人激励更有效，可以分享给他们，但很少变成一句“你一定要这么干”。

在 Billy 看来，北京也好，广州也好，最后都应该慢慢变成一个个多中心的组织，各自有人能独立往前打。这和他对合伙人的管理，是同一套逻辑。

公司小的时候，老板什么都看，是能力；公司大了以后，老板还是什么都看，往往说明新的东西没有长出来。

所以做到今天，衡量一家公司的方式也在变化。不只是又出了多少好作品、来了多少客户、今年多赚了多少钱，还有一个更难的问题：如果几个创始人慢慢退到后面，这家公司还能不能照常往前走？

Billy 现在给出的答案是：“我们 4 个人完全退休，这家公司也不会倒。”如果未来有一天，他自己也退休了，公司还能继续运转，“那样离百年公司又越来越近了”。

但说完这句，他又很快补了一句：“也有可能 50 年、60 年之后我们这个公司也没了。”毕竟每家公司都有自己的生命周期。

对现在的天与空来说，Billy 更看重的是，它已经有了客户结构、人才结构和人才梯队，也有机会继续穿越周期。

采访快结束时，Billy 突然聊起天与空刚创业时写过的一个小本子。上面没有什么宏大的公司愿景，反而都是些很具体的规矩：每年分红，只分一半，另外一半留作发展基金；创始人都不能报销，社交费用都自己承担；创始人也必须每天正常上班；亲属不要安排进公司。

“当时写了五六条，现在有些都忘了。”这些规矩看起来甚至有点土。但十几年下来，很多居然真的一直没变。

后来早期业务合伙人离开，公司把股份回购回来，几个创始人没有趁机把股份往某一个人身上集中。Billy 记得，当时反而先问原本持股少的人，要不要多买一点。后来再有股份调整，也是类似的逻辑。直到今天，几个创始人里，没有任何一个人的股份超过 30%。

Billy 说，他们几个创始人的议事原则是民主集中制，没有一个人可以绝对说了算，大家都是有商有量，凝聚共识再推进。“如果要一个人说了算，当时有人走的时候，领头人完全可以把股份都买过去，变成一家独大。”

四个人也不是从来不吵，拍桌子有过，吵完第二天互相不说话也有过。但四个人里总会有人出来打圆场，最后意见还是谈回来，少数服从多数。

更现实的考验发生在钱上。蓝标很早就把他们推上了一条“正规公司”的路。当它退出天与空时，几个创始人为回购这部分股份，前后花了 2000 多万元。这钱不是公司账上的一笔数字，“是我们自己的股东，分的红，从自己口袋里掏钱，真金白银去把他们股份回购回来”。

他说当然会觉得痛。但既然当初按这个规则合作，退出的时候也按规则来。“该怎么定价就怎么定价，该掏钱就掏钱。”

聊到这里，Billy 说了一句开玩笑的话：“开公司，做事业，和炒股差不多，每次当你想走捷径的时候，这个社会就会给你一个巴掌。”

前面聊了几个小时，天与空给人的感觉一直很松。岗位可以为人改，合伙人可以自己做决定，老板可以慢慢退出，甚至北京、广州也不需要事事向他汇报。

但到最后才发现，这种“松”后面，一直压着几条很硬的东西。钱是谁的，要分清；股份怎么拿，要商量；答应过的规则，就认。

十几年前几个创意人写在小本子上的那些东西，没有一个听起来像管理学。但天与空走到今天，很多事可能就是从这些最笨的规矩开始的。

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