老板吴金梅稳住火候，全聚德开始赚更细的钱

编辑 | 虞尔湖

出品 | 潮起网「于见专栏」

全聚德这三个字，几乎等于北京烤鸭的一张名片。

问题是，名片越老，越容易被放进玻璃柜里供着，好看却不一定好卖。餐饮消费分层，游客预算更谨慎，本地客群更挑剔，老字号单靠历史已经很难撑起一桌生意。全聚德这两年的动作，反倒值得细看。

它没有把自己包装成网红，也没有急着否定传统，而是在董事长吴金梅掌舵后，把口径收回到经营本身，门店要做场景，食品要做半径，成本要做细，现金流要做实。吴金梅的履历很特别，工学、法学、经济学、管理学一路读上来，做过企业，也做过大型集团管理，2023年1月起出任全聚德董事长。

这种背景落在一家百年餐饮老字号身上，气质并不烟火，却很实用，既要守住挂炉烤鸭的手艺，也要算清楚一间店、一条供应链、一笔投入产出账。

先把火候稳住，让老店走进新场景

全聚德最该守住的，还是那口烤鸭。皮要酥，肉要嫩，片鸭要有章法，上桌要有仪式感，这些不会因为消费周期改变。

但今天的顾客进门，已经不只为了吃一只鸭子。有人要请客户，有人要带孩子看北京，有人要拍一段能发出去的旅行记忆，也有人只想在高铁站附近体面地吃一顿饭。需求拆得越碎，门店越不能只做同一种生意。

所以全聚德近年的门店焕新，重点不在换个灯具、刷面墙，而是把吃饭扩展成体验。

前门店靠近中轴线客流，天然适合做城市第一站。和平门店空间更高，能承载宴请、文化和景观的复合期待。

王府井店面对更年轻、更流动的客群，不能只剩游客照里的招牌。仿膳茶社这类尝试，也不是简单卖点心，它把宫廷饮食、园林停留、下午茶社交揉在一起，让顾客多一个进店的理由。

老字号最怕的是变成打卡背景板，拍完就走。场景如果真成立，应该让顾客愿意多坐一会儿，多点一道菜，多带走一盒东西。

于见专栏认为，这背后其实是经营思路变化。

过去餐饮拼翻台，后来拼流量，现在更像拼单位空间里的内容密度。同一个门店，午市做效率，晚市做宴请，下午茶做轻社交，节假做家庭聚会，平日还要照顾本地回头客。

全聚德的优势恰恰是别人很难复制的文化资产。烤鸭不是凭空来的，挂炉、果木、片鸭、荷叶饼、甜面酱，每一步都能被讲清楚，也能被看见。看得见的手艺，比喊口号更能安抚消费者对预制时代的疑虑。

吴金梅在这里的价值，不是亲自去片鸭，而是知道老字号不能靠情怀赊账。她的公开经历横跨产业、国资、法务和战略管理，这类训练会让人更敏感于边界。

哪些传统不能让，哪些成本必须降，哪些门店该焕新，哪些扩张要慢半拍，本质上都是风险控制。2026年8月，全聚德董事会由吴金梅主持，审议通过半年报以及十五五战略规划等议案，说明公司已经把短期修复放进更长周期里安排。

对一家百年企业来说，这比某一个月的排队热闹更要紧。

把一只鸭子做成一条产业链

餐饮老字号常见的天花板很清楚，门店有限，座位有限，厨师有限，黄金商圈的租金却不有限。

只靠堂食，品牌再大，也容易被物理空间锁住。全聚德要增长，就得让烤鸭离开餐桌以后还活着。食品化、礼盒化、零售化、团膳化，表面是新品类，实质是把品牌信用变成可以流通的商品。

这件事听起来容易，做起来很细。

堂食烤鸭讲究即烤即吃，食品业务却要面对保质期、冷链、复热口感、渠道毛利、包装规格和货架竞争。

消费者在家里加热一只鸭，和在店里看师傅片鸭，期待完全不同。前者要求稳定、方便、不失体面，后者要求仪式、温度和故事。

全聚德如果能把两边打通，才算真正从餐馆走向食品品牌。门店负责建立信任，零售负责扩大频次，礼盒负责节日峰值，团膳负责稳定订单，鸭坯、酱料、饼皮、熟食和预制半成品则把后端供应链串起来。

这条路的难点在于度。

做过头，老字号会变成普通食品厂，丢掉现场感。做太浅，又只是贴牌纪念品，撑不起收入。全聚德比较合适的位置，是让食品业务服务品牌，而不是吞掉品牌。

比如旅行场景里，顾客吃完烤鸭，顺手带走北京味道。节礼场景里，全聚德三个字天然有面子，但要让收礼的人觉得好吃，不只是有排面。

本地家庭场景里，半成品如果能解决周末聚餐的麻烦，才可能形成复购，而不是一年只在春节出现一次。

吴金梅的强项，可能正在这种结构感。

餐饮行业很多人擅长门店热度和一线运营，她却更像一个把棋盘摆开的人。

堂食是现金流，食品是半径，海外加盟是品牌外溢，团膳是确定性，文旅场景是溢价来源。每一块都不性感，凑在一起才有韧性。

尤其当外部消费不够强时，企业不能只问顾客为什么不来，还要问自己能不能出现在顾客生活的更多位置。机场、高铁、景区、商圈、社区、办公室、节庆礼盒、异地伴手礼，都是老字号可以重新排队的地方。

账本里的回暖信号，藏着管理层的打法

软文不能只看故事，终究要看账本。

全聚德最新披露的2026年半年报，给了一个不算惊艳却很有方向感的样本。上半年公司实现营业收入6.14亿元，同比下降2.55%，收入端还没完全回到舒服状态。归母净利润1355.71万元，同比增长9.48%，扣非净利润829.76万元，同比增长112.52%，经营活动现金流量净额7472.45万元，同比增长65.79%。

这组数据最值得看的地方，不是营收仍小幅下滑，而是利润质量和现金回流明显比收入更争气。

餐饮企业的修复，最先体现通常不是报表上的大增长，而是费用更听话，库存更干净，现金流更顺，门店模型更像样。

收入微降时利润还能向上，说明公司没有靠粗放补贴硬拉客流，而是把注意力放进毛利、费用、人效、采购、损耗和门店结构。

扣非利润翻倍，比归母利润增长更有含金量，因为它更接近主业真实恢复。经营现金流大幅增加，则说明账面利润不是停留在应收账款里，而是真回到了锅里、店里和供应商账期里。

这也是吴金梅值得被夸一笔的地方。

她上任后面对的不是顺风局。餐饮复苏一波三折，老字号又背着门店老旧、机制偏重、品牌年轻感不足这些包袱。

她没有选择最热闹的路，比如盲目加盟、疯狂开店、追热点做联名，而是把重点放在战略延续和经营提质上。

对一个拥有强品牌资产的企业来说，克制本身就是能力。很多老字号不是输给没文化，而是输在每任管理层都想留下一个大动作，最后菜单越来越乱，门店越来越像，供应链越来越重。

当然，全聚德远没有到可以庆功的时候。华北依赖仍重，食品业务体量还需放大，年轻客群心智要靠一次次产品和场景去磨，海外门店从开业到盈利也需要时间。

半年报的好看之处，在于它证明方向开始产生现金，而不是证明问题已经消失。老字号转型最忌把阶段性回温讲成王者归来，那会让一线松劲，也会让资本市场逆反。更稳妥的说法是，全聚德正在从被动挨周期，转向主动修内功。

结语

一只烤鸭能卖一百多年，靠的不是运气。

可下一个百年，不能只靠博物馆式的尊重。全聚德现在要回答的问题，是当游客预算变紧、本地人嘴巴变刁、年轻人注意力变短，老字号凭什么还能被主动选择。

吴金梅给出的答案不算花哨，守住手艺，重做场景，拉长产业链，盯住现金流，用制度和耐心把老店一点点擦干净。餐饮业没有神话，只有每天开门后的细碎经营。全聚德真正的机会，也不在回到人声鼎沸的旧时光，而在让那只熟悉的鸭子，重新进入今天的生活。

等哪天游客愿意为它排队，本地人愿意带朋友再来，年轻人愿意把伴手礼塞进行李箱，报表上的修复就会变成品牌上的回暖。那时再回头看，2026年这份不算轰动的半年报，可能正是火候重新稳住的证据。