企业能否熬得住，最后拼什么？答案出人意料

被誉为“硅谷50位天使投资人之一”，同时也是知名AI风投机构创始人的本・霍洛维茨——曾成功投资脸书、推特、Skype等一批改变世界的企业——在见证无数公司崛起与陨落之后，对企业经营提出一个核心观点：文化是最强大的生产力。

在《文化致胜》一书中，他跳出传统思维，深入人类历史，用一种更广阔的视野去探索：杜桑·卢维杜尔，生而为奴，领导的海地革命却成为西方历史上奴隶起义唯一成功案例；成吉思汗，从一个边塞少年，一度颠沛流离，最终却创立世界历史上版图最大的国家；沙卡·桑戈尔，一个锒铛入狱的犯人，却能成为狱中帮派头目，并因出狱后发起推进社区文化建设革命而声名显赫。究竟是什么让他们的队伍凝心聚力、突破困局，对经营企业又有着怎样的借鉴意义？

本・霍洛维茨对以上几个人类历史上极具典型的个人、群体，以及他们在不同时代、不同背景下所构建的文化样态，并结合30余家世界知名企业的实践分析，详细阐述具有生命力的文化样态是如何打造的，以及如何因时、因地制宜地不断调整适应性，进而提取共性因子，帮助企业提取一套可复制的行动方案。

《文化致胜》，[美]本·霍洛维茨 著，钟莉婷 译，中信出版集团出版

>>内文选读：

关于企业文化，我找了18年答案

LoudCloud是我创立的第一家公司，当时，我曾向一些公司的CEO和行业领导者取经，他们无一例外地告诫我：“多在企业文化上花点心思，文化是重头戏。”

可当我追问这些领导者，究竟何为文化，如何才能打造属于我的企业文化时，他们却开始含糊其词。在其后的18年里，我一直尝试找出答案。

文化是不是意味着在工作间隙招猫逗狗，在休息室里练习瑜伽？肯定不是。这些只是工作之余的调剂。文化是不是等同于企业价值观？也不是，价值观反映的是你的雄心壮志。文化是不是公司老板人格特质和个人喜好的体现？同样不是。它有助于塑造文化，但绝非文化本身。

在LoudCloud担任CEO期间，我意识到，公司文化就像一面镜子，能够映射出我的价值观、我的一言一行，以及我的人格特质。正因为如此，我全力以赴地朝着“以身作则”的目标奋进。

令我困惑且担忧的是，随着公司的发展壮大，我深感力不从心。

公司文化演变成一个大杂烩，在不同经理人的带领下，五花八门的文化应运而生，其中相当一部分是随心所欲之举。有些经理擅用咆哮威慑员工，有些从不给出反馈意见，还有些甚至懒得回复邮件。总而言之，一团乱麻。

公司里曾有一个中层管理人员，叫索森，我认为他表现尚佳。他就职于营销部，能言善道（营销人员的核心技能）。可我无意中听来的消息却让我大跌眼镜，原来他把能言善道还用在了满嘴跑火车上，口中没一句实话。没过多久，我就请他另谋高就了。

但我清楚还有一个更棘手的问题等着我处理，那就是，我用了几年的时间才发现他是一个撒谎成性的人，并且在这几年间还提拔了他，这说明LoudCloud的企业文化是谎言的温床。

活生生的教训就摆在眼前。关键不在于这个“撒谎精”是不是卷铺盖滚蛋了，而在于我该如何消解此类不良影响，重建我的企业文化。我毫无头绪。

为了洞悉企业文化的内核，我思量再三。我问自己，以下哪些问题可以通过诉诸企业目标或使命宣言来解决：

1. 那个电话是不是很重要，非得今天回复，还是说可以推到明天？

2. 年终考核前我可不可以提出加薪请求？

3. 这份文稿是否已足够完善，还是说该继续对它精雕细琢？

4. 是否非得准时参加那个会议？

5. 外出公干时该住在哪儿？四季酒店还是红屋顶酒店？

6. 谈判时该把什么放在第一位，价格还是交情？

7. 是否该指出同伴们做错或做对的地方？

8. 我该几点回家，17点还是20点？

9. 在应对本轮竞争时，我该付出多大努力？

10. 对于新产品的颜色问题，我们该讨论多久，5分钟还是30个小时？

11. 假如意识到公司出现了严重的问题，我是否该说点什么，该对谁说？

12. 输赢是否比道德伦理更重要？

没有答案。

这些问题不存在所谓的“正确答案”。对你的公司而言，所有答案都取决于公司本身，公司的性质、主营业务，以及发展目标。

实际上，你的员工对上述问题的答案恰恰就是企业文化的体现。因为，企业文化会使你的公司在你缺席的情况下做出决断。你的员工会凭借此番文化应对日常工作中的一切问题。文化会使你的员工自觉自愿、无须监督地去做事。

假如你不将企业文化体系化，那它们当中的2/3将会成为流星一闪而过，而另外的1/3会成为错误，贻害经年。

该如何设计并塑造文化，才能让它潜移默化地影响人们的行为？我曾问过沙卡·桑戈尔这个问题。在1990年代至2000年代，他一直在密歇根监狱服刑，是狱中一个团伙的头目，手段老到。

沙卡认为，团体内部的文化决定着团队成员的性命安危。他告诉我：“这是个复杂的问题。举例来说，假如有人偷了你手下的牙刷，你会怎么办？”

我说：“好像没什么大不了的，也许小偷就是想找个东西来刷牙。”

他纠正了我的看法。“没人会为了刷牙冒这个险。这是个信号。假如你不做回应，那对方会认为他能从你的手下那里拿走更多东西，能欺凌你的手下或干掉你的手下，然后夺走他的一切。所以，如果我不回应，那就等于置手下人于险境。你可以通过干掉对方来树立威信，但这又会让团队文化显得过于暴力。”

他摊开双手无奈地说：“所以我说，这是个复杂的问题。”

打造你心仪的文化并不容易：你不仅得清楚公司将要向何处去，而且得知道哪条路能带公司通向目的地。

对很多新创建的公司而言，勤俭持家是企业文化的根本，因此，有必要要求员工在外出公干时选择红屋顶酒店过夜。

但是，假如谷歌公司用50万美元年薪聘请了某位销售才俊，并且希望对方能长期效力，那也许会愿意让他在参加宝洁公司的重大会议前住进四季酒店，因为这能让他睡个好觉。

同样，在新创建的公司里，加班加点也是常态，因为你在和时间赛跑。但是Slack公司的CEO斯图尔特·巴特菲尔德的信条却是，假如你在工作时真的全力以赴，那效率定会成倍增长。他总是到点就下班，而且倡导自己的员工也这样做。

文化因公司而异。适合苹果公司的文化绝对不适用于亚马逊公司。苹果公司以设计全世界顶尖产品为至高使命。为凸显这一理念，苹果公司斥50亿美元巨资建造了其时尚华丽的新总部。

而在亚马逊，杰夫·贝索斯的名言是，“你们丰厚的利润就是我的机会”。他在公司各项开支上厉行节约，包括员工专用的10美元办公桌。

以上两种文化都能各得其所，苹果公司的产品在精美程度上远超亚马逊公司，但亚马逊公司在产品售价上要大大低于苹果公司。

文化并不是某种使命宣言，不可能一经确立就永不改变。军队中流传着这样一句话：假如你看到了不达标的东西但不予回应，那就等于在重新确立标准。

这句话同样适用于文化。假如你看到了与文化相悖的东西却未置可否，那就等于在创立一套新的文化。此外，当公司状况发生变化，你的经营策略因之发生调整时，文化也得随之改变，因为你的目标始终在变。