4.27亿资产年经营利润超2000万 这家县城城投做对了什么

一家公司有多少资产，和它能靠这些资产赚多少钱，是两回事。这道题，正在考验转型中的城投。

青海门源，一家资产总额4.27亿元的县级城投，截至2025年底资产负债率为25%，年经营利润超过2000万元。它经营的生意并不时髦：建材、水务、景区、牧业，围着县里的工程、居民和游客转。

这组数据来自10月19日《经济参考报》的调研报道。对熟悉城投的人来说，吸引力在于：一家处在欠发达地区的企业，开始用具体生意回答“离开政府融资职能后靠什么活”的问题。

对企业主和投资者，这也是一个观察地方经济的窗口。城投怎么转，会影响本地项目由谁运营、民营企业与谁合作，以及公共资源能否真正形成经营收入。

门源的经验有边界，但它提出的问题很实际：县域城投究竟需要多大的摊子，才能把日子过好？

底子薄的县城先做什么生意

门源县城乡投资有限责任公司成立于2015年。按报道介绍，成立初期主要承担县域基建融资职能，没有市场化业务，发展依赖财政拨款。2020年，公司启动全面转型。

难题随之而来：县域市场有限，产业、人才和管理经验都不充裕，去哪里找足以支撑企业运转的收入？

门源的选择，是从当地已有需求和资源入手。建材服务县域工程，水务连接公共服务，文旅利用自然景观，牧业依托农牧业基础。业务名称普通，却有一个共同点：能找到具体的使用者和付费场景。

报道披露，旗下金源建材的两个矿点年营收超过3000万元，既向重点工程供应建材，也发挥了平抑区域建材价格的作用。对这类企业而言，矿点和工程需求之间的距离、运输费用、供货稳定性，都可能构成经营优势。

水务业务的逻辑又不同。它有持续服务需求，但收费、管网维护、设备更新都要算账。需求稳定不等于利润天然稳定，只有收入能够覆盖运营和必要投入，资产才有可持续经营的基础。

这是县域转型最容易被忽视的一步：先弄清谁付钱、为什么付钱，再决定建什么、买什么。若把顺序倒过来，先形成投资，再到处寻找客户，资金压力就会跟着项目一起落地。

对于一家体量有限的公司，熟悉当地市场也是能力。业务规模可以慢慢增长，陌生行业的试错成本却可能一次就超过承受范围。

雪峰有客流企业才有经营空间

门源的另一门生意，是把自然风景变成可运营的旅游服务。

据《经济参考报》报道，公司从2024年起运营岗什卡雪峰、聚阳沟两大景区。2025年，岗什卡景区接待游客超过130万人次。游客带来的需求，又延伸到骑马体验、餐饮、旅拍等环节。

报道中的牧民旦增经营骑马体验，旅游旺季月收入达到8000多元；景区沿线，牧民开设的骑马体验、牧家乐、旅拍摊位合计超过120个。

这比单看景区门票收入更有意思。一个项目能否在县里扎根，还要看它能不能给周边居民留下参与空间。居民有收入，服务供给才容易持续；游客能消费、愿意停留，景区的经营也才有延伸余地。

对本地商户而言，机会可能就在这些细小环节里。城投承担景区运营，商户围绕游客提供服务，各自投入与能力匹配的资源，往往比大家都去建设重资产项目更可行。

不过，130万人次是接待规模，不能直接换算成企业收入，更不能换算成净利润。游客有没有付费、消费发生在哪个经营主体、淡旺季如何分布，都会影响最终收益。

高原景区还要面对天气、交通和安全保障的成本。旺季热闹能否覆盖全年的维护支出，需要完整经营周期的数据。文旅能够提供转型机会，企业仍得逐项核算，不能让一年的客流热度替未来投资拍板。

2000万利润还要继续往下看

截至2025年底，门源城投资产总额4.27亿元、资产负债率25%、年经营利润超过2000万元，是报道给出的核心指标。

它们展示出积极变化，也需要分开理解。“经营利润”不宜直接写成净利润，更不能当作经营现金净流入。收入确认了，货款可能尚未到账；利润形成了，资金也可能占在应收款、存货和后续投入中。

因此，判断转型质量，除了利润，还应追问经营活动收到多少现金、客户回款周期多长、每年需要多少维护投入，以及到期债务如何安排。现有报道没有提供完整审计报表和现金流量表，尚不足以据此给公司作全面财务评价。

25%的资产负债率也有类似边界。它反映一个时点的负债与资产关系，债务期限、融资成本和资产能否变现，同样影响偿付能力。低负债是有利条件，后续扩张仍须与经营能力匹配。

原报道还拿一家东部大型区级城投作对照。这种比较能提醒市场重视经营质量，但地区发展阶段、公共建设任务、资产结构不同，不能仅凭规模和几项指标就判定谁的模式更优。

门源真正提供的启发，是把考核的目光从“装进多少资产”移向“资产每年能贡献什么”。一处矿点、一段供水管网、一座景区，都有不同的成本与回报，企业需要分别算清，再决定如何配置资金。

转型能否持续要看边界划不划得清

有了业务，还要有让业务正常运行的机制。

据报道，门源城投推行竞聘上岗、任期制契约化管理，并把薪酬与业绩挂钩，200余名员工中，市场化招聘占比超过70%。这些措施能否持续见效，取决于考核是否覆盖真实经营成果。

如果管理层只追营收，企业可能为了做大报表接下低毛利、长账期业务。若同时考核回款、成本和必要维护投入，经营者才更有动力把交易做扎实。

政企之间也需要清楚的账。报道提到，门源县政府与城投建立权责清单，明确资产债务归属和市场化运营边界，政府购买服务按市场化方式核算。

政府可以是企业客户，但购买什么服务、价格如何形成、何时付款，都应有明确约定。公共服务需要持续投入，企业也需要合理回报，靠清晰合同连接这两端，才能减少经营中的不确定性。

报道所述“335”要求，涉及非经营性资产、非经营性收入和财政补贴占比。理解这个案例时，应将其限定在报道介绍的监管实践中，不能未经核实就推广为全国城投统一适用的退出标准。

关于融资平台退出，21世纪经济报道等公开报道提到2027年6月底这一时间要求。需要分清，退出融资平台涉及剥离政府融资职能和市场化转型，并不等于城投企业全部关门，更不意味着存量债务随之消失。

对与城投合作的民营企业，这个变化也会改变看项目的方式。除了看股东背景，更要看合同主体、预算与资金来源、付款条件，以及项目本身能否产生收入。对投资者，经营披露的完整性会越来越重要。

门源的路不能原样搬到每个县。旅游资源、矿产条件、人口规模和历史债务各不相同，有些地方还需先解决存量包袱，才能腾出空间做经营。

但它给出了一种务实的起点：从本地能够承接的需求出发，把有限资源做成有人付费的服务，再用回款支持下一步投入。

县域城投的转型，最终要落实到一笔货款是否按期到账、一项服务是否覆盖成本、一个项目能否持续运营。把这些账算明白，地方资源才有机会变成企业可以长期经营的生意。