充电宝只占营收10%，安克为什么还要招这么多人？

大多数人提起安克，第一反应还是充电宝。但充电宝收入只占安克总营收的10%左右，它的业务已经延伸到耳机、安防、储能、扫地机、投影、UV打印机和芯片等多个品类，往后还要伸向机器人这类门槛更高的产品。

问题就出在这里：想招揽高精尖人才，"充电宝公司"这个标签能覆盖的人才半径太窄了。阳萌不得不频繁出来刷脸，尽管他自己说，作为一个i人，抛头露面有违本性。

更尴尬的是，阳萌本人的辨识度比安克还低。硬件行业近两年盛产明星创始人——汪滔把无人机送上天空，陶冶把3D打印机搬进普通人的书房，刘靖康让一根自拍杆从照片里消失。产品既是商品，也是创始人的身份证。而以"电商"身份出道的阳萌，在这份名单里显得没那么性感。

阳萌自己拿大疆作过比：打赢一个很难的品类之后，积累了底层技术和一群高价值观的人，再向其他品类扩展就更容易；安克一开始选的是相对容易的模式，再要往上打，就会变得很难。

安克就卡在这个循环里：需要一流的人做出一流的产品，而一流的人愿意来，恰是因为这里能做出一流的产品。人才与产品互相成全，又互相制约。

乐园与天坑，两套说法

阳萌一遍遍向外界描绘安克的"创造者乐园"：在大厂证明过自己却拿不到完整舞台的人，来安克可以从参与别人的成功，直接走向领导一项业务的成功；优秀校招生最快三四年，就有机会负责几十亿元规模的业务。资金支持、期权池、巨大的试错空间，按他的说法，公司允许选定的新项目稳定亏损三五年。

求职市场上的另一种说法完全相反。安克是网上"深圳四大天坑"名单里的常客，甚至名单常常焕新，安克都能稳坐其中。"去安克，你不是在找工作，而是在签一份对赌协议""一家用谷歌的脑子、干华强北的活、发富士康薪水的公司""在安克干一个月都算老员工了"——社交媒体上，退役员工的吐槽一笔笔画出围城外的人对"坑"的想象。

这些指摘阳萌都知道。他解释，推行新价值观时走了很多人，一些离开的员工把问题归咎于"政治斗争"或"老板反复无常"；在他看来，这段人员流动是吸引志同道合者要经历的过程。

但数字摆在那里：阳萌在2025年的采访中透露，从2023年开始，公司一级部门长的更换比例已经超过一半；校招生被当作重点培养对象，因为"像一张白纸，最容易被组织文化塑造成我们期望的样子"，但相关人员爆料，内部校招生三年会走掉70%~80%。江湖传闻安克员工平均司龄只有0.75年，这消息或许永远无法证实，可社交媒体上，工作超过一年的安克员工已经被调侃为"老员工"。

抽象的人，具体的账

理解阳萌，避不开"抽象"这个词。他说自己喜欢理论探索和抽象思考，喜欢构建体系，读大学时大家就说他毕业之后可以做咨询公司；他也反复提及自己的MBTI人格：INTP。

这套方法论在很长时间里让他尝尽甜头。读博期间他去Google实习，自称代码写得不多，主要工作是跟同事做抽象性思考——问题的拆解和问题的定义，很快从实习生晋升为团队技术主管。2012年安克第一款自研充电宝上市，他参与了设计，开发流程跑完，他很快对具体产品失去兴趣，想搭建团队，让不同的人去不同领域做产品。

从第二款产品开始，阳萌就不全程参与研发了，安克的产品却越来越多：2015年推出音箱，次年推出耳机，2017年又做起扫地机器人和安防。三四十美元的音箱连续多年在亚马逊销量第一，soundcore耳机按收入位列全球无线耳机市场第六，消费级安防在欧美500美元以上高端市场占据超过一半份额。

2020到2022年，安克把做产品的经验整理成标准流程，组建跨部门产品团队，让不同团队按同一套流程开发新品类。阳萌当时的判断很直接：团队背景不错，流程也成熟，新品类有能力做一个成一个。那几年，安克连电动自行车都尝试过。

扫地机器人曾连续四年替安克赚钱。2017年到2020年，卖的是两百多美元的机器，按阳萌的回忆，当时的负责人对此颇为满足。那也是安克熟悉的一种生意：盯着亚马逊上的跨境品牌，找到产品不足，修掉问题，再添一点改进，几个月就能上线。

但扫地机后来的变化超出了这套做法的射程。2019年云鲸推出J1，首次在行业内实现拖布自清洁；安克2021年发布X8 Hybrid，售价649.99美元，主打双涡轮吸力提升，拖完地用户仍要拆下拖布自己清洗。石头科技也在向海外扩张，2021年海外收入超过33亿元，比上年增长八成以上。

阳萌后来承认，自己到2021年才看清对手已经不是原来那批人。他把亚马逊上的跨境同行叫"狼"，把石头们叫"虎"：狼在抢食，虎在占山。那一年，安克的扫地机器人业务由盈转亏。

更麻烦的是，各产品线交上来的商业计划仍在说"预计收入和利润会大涨，还需要招更多的人"。阳萌说，照这些计划执行，安克2023年的人数会超过5000人，比2022年9月的3700人增加一千多人。直到扫地机器人业务负责人离职、他亲自接手，才发现里面的情形与自己原先的认识相去甚远。

"公司表面运行的制度和方法，与实际情况存在巨大的鸿沟。"他说，"我们看起来有制度在运行，但实际上大量关键岗位上的人才并不具备搞定事情的能力，导致整个团队士气低落，呈现出一种'人浮于事'的状态。"

2022年之后，安克收缩了10条业务线，大批同事被动离开。阳萌去苏州与同事告别，一位同事提起，当初为了搭建团队动用了多年人脉，半夜12点还在请老同事加入，谁知一两年后大家又被请走了。对方问他："Steven，你有这个钱，你去买楼不好吗？"

阳萌把这场挫败的重要原因归为人才与岗位错配："路是对的，只是过去在执行层面，特别是在'人'的识别和任用上，出了大问题。"

钱给得并不吝啬。按他的说法，安克2017年设立的第一个新业务期权池此后已回购两次，向该业务的创造者支付了四五亿元，还有一半尚未回购。安克公布的招聘资料显示，2025年的经营分享奖金包近9亿元，"百万年薪"人数达到977人。一位猎头的描述是：安克的薪资水平跟大疆绿联追觅们相比各有高低，但奖金系数和合伙人机制在同行里不多见。

能不能吞下眼前的挑战，让这份工作有了"对赌"的意味。一位离职工程师告诉《中国企业家》，安克的部门之间会相互评分，分数影响奖金和奖项，他所在的部门工作量很大却得了低分，付出没得到相应回报，成了离职原因之一。网上关于转正难的吐槽里，"价值观不符"是反复被提及的理由。

阳萌在2022年问过自己一个问题：安克的一条产品线，凭什么打赢外面的独角兽？那时他答不上来。到了2026年，他已经相信能赢，并估计单一品类的资源投入，安克可能只有对方的一半。被追问怎么用一半的投入打赢，他的答案是"复利"——来自多个品类持续积累的底层能力，比如储能打开了新渠道，就拿去卖割草机器人和家庭里的其他重装备。

但商业上的好办法很少由一家公司独享。2022年安克和拓竹几乎同时推出3D打印机，安克交付后遇到一堆需要修复的问题；同年11月拓竹推出P1P，定价699美元，沿用第一款X1的开发平台、软件和打印配置，不少零部件共用，到2023年6月又降价约100美元。差不多就在那时，阳萌判断两家差距已经很大，再追很难，团队后来转向UV打印，他把这叫"认命"。

储能和清洁市场里，大疆也带着积累进来了：2024年4月推出Power 1000和Power 500便携储能电源，承接十余年电池研发经验；第二年推出首款扫拖机器人ROMO，用上无人机的环境感知与导航技术。

2026年2月爱普生CEO来访，介绍公司时先讲一项做得很深的MEMS技术，再讲这项技术衍生出的几个品类。轮到阳萌，他介绍安克做了充电，又做影音，还做家庭自动化，下面有许多品类。对方说："阳桑，你们好厉害，做这么多品类。"阳萌后来形容自己当时"很惭愧"——他觉得更理想的顺序，是先有一项做深的底层技术，再依托它扩展品类。

耳机团队就被一项缺少的能力卡过。2023年团队训练出新的音频模型，传统芯片跑不动，强行运行电池撑不到一个小时。安克当时没有做芯片的能力，找到知存科技联合研发，模型适配芯片，芯片针对模型定制，从项目启动到搭载这颗芯片的耳机上市，花了近三年。

阳萌预计安克未来可以经营四十至六十个品类，希望成为世界500强。以2025年营收305.14亿元作比，即使只追赶2026年世界500强的入围门槛，也还要增长到现有体量的近八倍。这些生意，需要更多能独当一面的人去做。

他说未来还是希望做回I人，让创新产品和背后的创造者出来说话。眼下为了找到这些人，他还得一次次走到前台。他期待的复利，还得发生在人与产品之间——这一批创造者做出的东西，能够替他招来下一批创造者。