年开500+店，这个黑马品牌靠什么撑住规模扩张？

把经验装进AI系统里，把人从重复劳动中解放出来。本文为朴大叔拌饭总裁CEO、首席增长官CGO刘大治在“第36届红餐博览会”上的演讲实录，红餐网整编发布。

朴大叔拌饭高速发展的这三年里，我们落地执行了不少AI项目，同时也在规划未来的应用场景。今天把这些干货分享给大家。

近两年，朴大叔算得上是一匹黑马。2023年，朴大叔开出了21家直营店，把单店模型跑通后正式开放连锁加盟，是一个比较年轻的团队和品牌。在高速增长的过程中，我们一直在思考：如何贴合AI的发展？如何利用AI提升效率和降低营运成本？

先看一个比较关键的数据。有市场观点说，一个品类要形成真正意义上的赛道，需要具备千亿级的市场体量和至少有两个以上的头部品牌。只有这样，行业内的品牌才能共同努力，去拓宽消费者对这一细分品类的认知。

△朴大叔拌饭总裁CEO、首席增长官CGO刘大治

经过这几年的高速发展，拌饭品类已经逐渐形成了南北双雄的格局。2023年、2024年是拌饭赛道发展速度最快的两年，到2025年、2026年，行业依然保持稳健增长。在这个行业发展阶段，朴大叔已经完成了从“追赶者”到“引领者”的身份转变。

关于接下来的发展方向，我们锚定了一个核心原点问题：实现规模扩张的同时，不增加人力成本。2023年，朴大叔在营门店共21家；2024年增长到710家；2025年达到1250家；截至2026年9月，在营门店已经达到1500家左右，按照目前的推进进度，预计到年底将超过1700家。

过去一年，朴大叔门店净增长500多家，但我们总部的管理编制和人员数量，一个都没有增加。复盘背后的原因，我们发现这和2025年启动的数字化建设直接相关。围绕这一核心经验，我们梳理出了一些实践结论。

01.增长还在继续，但打法已经变了

2024年、2025年朴大叔能保持高速增长，首先是因为赶上了品类风口，其次，团队的共同努力和核心调整也至关重要。2026年朴大叔主要做了几个升级方向：

第一，品牌定位升级。朴大叔此前的定位是朝鲜族拌饭，但当品牌规模达到千家以上体量后，需要思考是否拓展品类赛道，让品牌能够适配更多样的市场环境。如今，朴大叔将品牌定位更新为“全品类高质价比休闲快餐”。

调整定位的原因在于，品牌团队统计C端客群后发现，门店客群中女性占比达到69%，18到39岁消费群体占比达到82%，家庭客群是朴大叔单店模型的主流消费群体，因此将品牌重新定位为休闲快餐。

第二，产品结构升级。随着门店数量增长，不同线级城市、不同区域都衍生出了差异化的需求：比如新疆区域需要推出清真菜单，西南地区消费者觉得现有辣度不够，江西地区消费者觉得整体口味偏淡等。因此，朴大叔一直在持续迭代调整产品结构。

举个例子，目前朴大叔正在全国门店上新的咖喱蛋包饭，就完全贴合品牌高质价比的方向。在消费者的固有印象里，一份咖喱蛋包饭通常要三十几元、四十几元，而朴大叔把定价控制在了二十几元一份，比市面价格低了10元左右，产品品质却没有打折扣。

咖喱蛋包饭从7月份开始在全国局部市场上新，计划在今年11月完成全国所有门店的全量上新。目前在上新推进过程中，这款产品的销量已经攀升至朴大叔整体主食销量的前三，消费者好评率很高，同时也能保障门店的毛利水平。

△图片来源：朴大叔拌饭官方微博

其次是区域专属产品，今年计划在西北区域上线一批适配西北地区的区域化产品，例如辣皮子相关品类，区域专属产品的占比预计不超过20%；最后是季节引流产品，预计在Q4上线一批和日式相关的高性价比面类产品。整体来看，本次产品结构调整符合品牌定位升级的方向。

第三，空间设计升级。朴大叔门店已经推出4.0版本，一共5个店型。

第四，营销造势全面升级。我们在9月推出了“朴大叔第一届拌饭节”活动，针对这次拌饭节，我给团队定下了目标：和去年同期相比，店均业绩增长要达到35%以上。这其实是一项几乎不可能完成的任务，但我们的初衷就是要做到“淡季不淡、年年造势”。

△图片来源：朴大叔拌饭官方微博

9月是餐饮行业的传统淡季，只要今年和去年同期相比，能做到店均业绩增长1万元，就已经是很不错的成果了。截至9月21日，团队整理的数据显示，9月举办的拌饭节已经为门店拉动店均业绩增长8000元。借着这次营销造势的契机，朴大叔希望能把拌饭节打造成专属的品牌标签。

第五，精益管理升级。加盟体系和直营运营管理本身是两种不同的逻辑，加盟体系最基础的底层核心是服务意识；而直营管理可以直接向下下达指令，门店的执行效率很高。朴大叔一直在思考，如何落地品牌文化中提出的“加盟体系、直营管理”模式，并且始终朝着这个方向推进探索。

因此，我们的赛马机制已经更新了5个版本。目前正在应用的5.0版本结合AI完成了体系搭建，导师去到门店后，会先开展帮扶工作，再记录门店情况，哪怕是打开门店抽屉拍照、上传视频也会按要求完成，所有内容都会由后台系统统一检核。

02.想要吃遍所有市场，门店模型也要因地制宜

接下来详细介绍一下朴大叔的五大店型。

第一个店型是标准店。这家店位于昆山市世茂大润发，租金约3.5万元，面积69平方米，采用最新模型4.0版本形象后，于今年8月下旬开业。这家店做到最高17次翻台率，当时还没有开外卖，营收就能做到15000元。

标准店是一个全品类的门店，SKU达到35个左右，主要适配80-120平方米的门店，全国各市场层级都可以做，但对应的商圈会有区别，以B、C类商圈为主。

第二个是简装店。朴大叔在2024年、2025年单店存活率和店均营收表现较好，原因之一是下沉市场门店占比较多。团队也在思考如何提升下沉市场经营能力和盈利能力。

很多下沉市场加盟商反馈，他们卖得不多，一个月卖十二三万元，能挣三四万元，这让我很惊讶，因为直营店这么做一定会亏。但下沉市场房租便宜、人工便宜，有优势。

行业里有一句话叫“小城大店”，于是，总部设计了简装店模型，在大门头、大面积的情况下，棚顶和地面可以简化，但后厨设备一样，产品SKU一样。基于两个版本的装修，简装店固投成本比标准店少5万元。

第三是臻选店，是计划2027年重点推出的店型，今年处于直营实测阶段。目前开了2家直营店，10月还会有6家开业。臻选店客单价比标准店上调2到3元，产品丰富度做减法，目前约33个SKU，但产品价值感做了提升。

这种店型基础面积在120-150平方米，主要业态是去做一、二线城市B+商圈的B+类点位，能够承接租金相对较高的单位。

第四是主食店。今年的餐饮市场竞争激烈，有些核心商圈不得不做，租金动辄十几万元，一线城市人力成本又高。因此，朴大叔做了主食店的模型，主要适配一、二线城市A类商圈的C类点位。

这类门店堂食占比达到30%即可，70%做外卖，但它不是绝对的外卖店，必须有堂食，否则只做外卖，整体门店运营模式不够好。

基于这个逻辑，主食店的租金可以控制在3万元以内，外卖单量会非常庞大。我们已经有店型在测试，外卖的月度实收额应该在25万-30万元，再加上一部分堂食，能做到53%左右的实收毛利，最后测算回本周期约13-15个月。因此，这类模式叫“见缝插针”。

第五个是团餐店。但这类店型有一个限制条件，一定不能影响社餐销售。我们根据企业和校区适配了两版菜单，每个菜单下各有两个价格带，以适配团餐打法。这块不做详细讲解，因为它是补充策略。

03.增长不是唯一目标，经营质量更重要

经营企业的人可能都会有这种感知，特别是当一个企业处在高速成长期的时候，规模每上一个量级，管理就可能断层一次。因此，在确认了单店模型成立以后，我们开始思考如何优化总部的成本、坚守底线。

扩张的底线是靠系统，不能完全依赖于人。道理大家都懂，那具体怎么做？从业务逻辑思考，朴大叔确定了品牌文化，其中一项是“与创业者共存、共生、共赢”，坚持极致性价比，坚守品牌“家”文化。

做决策时，既然把合作伙伴都当作家人，就应该考虑怎么做。有了这根弦绷着，团队想通一个道理：只赚合理利润。

什么叫合理的利润？品牌高速增长过程中，1000家以上已经具备一定的规模红利，有集采优势。当具备了一定红利以后，朴大叔给合作伙伴主动反哺。在2025年出台了八项补贴政策，两项兜底政策，2026年一年反哺给门店的预算达到5000万元。

团队认为这样可行，原因在于，自己赚多了不合适，但也不能直接降价，直接降价大家都一样，门店就管不了。

因此，朴大叔通过不同的方式，用政策带动加盟商和总部一起向好。简单来说，在赛马机制下，谁做得越好，返得越多。当加盟商成为标杆、成为区域排头兵，就能带动区域其他加盟商，跟着品牌一起把店做好。这就是朴大叔的经营理念。

做完这些动作后，我给团队设了几个指标：

第一，坚持匀速增长。只有匀速增长，不做忽高忽低的动作，体系搭建才能有最高适配性，成本才不会失控。在这种情况下，我们第一个指标是好店率大于等于85%，2026年给到的指标是小于等于24个月回本的门店要大于等于85%。

而在2026年内部开Q4季度启动会时，我们更新了目标，2027年还要继续提升，好店率仍要大于等于85%，但考核维度变为小于等于18个月回本的门店。

第二，闭店管控。我们在2024年公布的闭店率是4.82%，2025年是达到7%左右，2026年的指标是8%，按目前序时进度可以达成。

第三，毛利逐年递增2%。朴大叔其实有一个很关键的动作，不管是补贴，还是产品结构调整、物流价格调整、统配食材降价，都做了多方向调整。通过这些调整，对比2025年，2026年的订单毛利额上涨了3%以上；通过营销结构性调整，实收毛利额上涨了5%。随着朴大叔的规模化发展，单店盈利能力正在稳步变强。

04.不再停留在工具层，AI进入真正的经营场景

有了基础的业务场景后，如何利用AI实现降本增效？

朴大叔2027年的数字化建设计划，核心就两个方向。一方面，从门店“单兵作战”到“体系赋能”，让门店感知到开店更省事、订货更省心、经营有参谋。

开店的过程中，我们搭建了“福管家”系统，这个系统能够为门店提供的是从签约、选址到整个门店开店筹建期的全链路闭环；2024年，团队做了一些自研系统，能够匹配报表，帮助门店智能订货；第三个应用是经营参谋，BI经营数据看板已经做了快两年的时间，现在已经搭建了第二期，2027年要完成第三期。

第三期完成以后，会有主动推送数据的功能，即所有经营分析的节点维度，会主动推送给门店，帮助门店去做改善动作。

另一方面，总部从“经验决策”走向“数据决策”，所有门店的数据看得见、管得住，也能算得清门店到底赚不赚钱，以及如何帮门店赚钱。

那具体来看，效率到底流向了哪里？接下来给大家分享一些实际操作的节点。

第一，自研的效期系统，共有三级预警，要逐级加压。首先，食材到期4小时前，会把消息推送给店长。如果店长没处理，到剩余1小时的时候，会升级推送到“一店一群”，群里有两个人，分别是店长和加盟商，加盟商看到会提醒店长进行改善。

如果到一个小时以后还没有处理过期食材，会直接触达总部的稽核中心，再对接店长或区域导师，到门店做整改的工作。

第二，差评反馈智能回复。AI智能系统全量入库收集所有顾客声音，重新对接各平台接口，梳理各平台的回复模型。之后，三级预警看板会推送给总部稽核端、大区和门店，推送直达飞书业务群，实时可见。

第三，“一店一群”门店闭环。完成数据收集和采集后，一些数据可以生成回复话术，直接回复，另一些数据需要生成申诉话术或舆情看板。当AI生成申诉话术后，会推送到一店一群，由门店经营者查看问题，自行选择是否需要申诉。

第四，AI监测标准出餐。这个场景已经运行一年了，但是没有在全国上线，目前只在直营店做AI监测。一家餐厅想要经营好，基础一定是出品，之后才是清洁、服务等其他环节。

以前，对于这么大体量的门店，我们可能一个季度才能在线下巡店一次，有的导师一个月只能去1到2次。导师中间的半个月如果没有持续监管，就一定会产生不好的客户反馈。

在直营店测试后，AI监测的准确率达到了95%，已经能满足基本需求，预计2027年在全国全量下发执行。当品牌能为自己的出品负责时，C端口碑就会再上升一个台阶，进一步降低差评率。

第五，AI录音智能巡店。这个方向既关于门店，也关于总部。朴大叔去年开始使用飞书系统，今年采用了其中一个功能——AI豆，AI豆能自动记录并生成智能纪要。我们最开始思考的，是这个功能到底应该应用在哪个场景。

一个比较明确的痛点，就是导师的管理半径。2024年，一名导师大概管理15家门店，到了2025年，随着机制不断完善，管理半径调整到了1比22家门店。2027年的规划，是进一步调整到1比30家，支撑这一调整的一个重要原因，就是AI助手。

从进店那一刻开始，导师按下按钮后，所有与加盟商的交流都会被智能记录下来，形成智能纪要，让导师形成巡店记录。导师有了巡店语音记录后，会对门店下一些红线或其他方面的整改通知，也会形成相关纪要。智能纪要和巡店记录完成后，会同时推送给三个方向：

△图片来源：朴大叔拌饭

一是整改纪要会推送给门店，让门店进行整改；二是信息由导师留存，用于后续跟踪整改情况；三是，相关记录推送给总部稽核中心，由稽核中心进行在线记录和实时跟进，如果到了整改节点，门店仍然没有完成整改，稽核中心就会介入。

通过这一整套AI闭环，能最大限度减少人为因素对管理结果的影响，计划2027年全量覆盖在营门店。

第六，AI招聘管理系统、HR管理系统、AI选址模型评估和AI招商培训系统。比如，招商过程中，对外宣讲的口径有时不统一，因此，我们计划通过系统整合金牌销售人员的实战经验，让整个团队能够直接学习优秀人员已经验证过的经验；

第七，AI制图，主要应用于门店场景和C端品宣产品。

第八，AI问答板。这里面包含了区域应用场景，内部员工以及加盟商遇到体系内的问题以后，可以直接在搭建好的AI系统中提问，系统自动调用对应知识进行回答。

最终，在AI智能体矩阵里，主要形成三个大方向。第一个是AI超级数据分析官，它类似于BI系统，负责全域经营数据分析；第二个是AI决策官，针对关键经营议题进行智能研判，为经营决策提供系统建议。

第三个是AI超级助手，功能方案、业务话术等内容可以一键成稿，这一类应用目前已经比较普遍，朴大叔正在做的更多是内部集成。因为企业内部的一些稿件和经营数据相对敏感，所以希望把这些应用尽可能留在私域中，既提高效率，也保护品牌和门店。

05.以赛代训，让AI推动组织变革

前面说了很多我们已经在推进和正在规划的工作，但AI要真正落地，不能只喊口号，必须做出实实在在的成果。因此今年7月份，朴大叔举办了“数智引擎杯—朴大叔AI运营创新大赛”。

这场创新大赛的目标，就是要比拼真本领，计划在今年年底赛出实实在在的成果。大赛本质上是一次推动组织变革的行动，绝不是一场普通的文娱活动。

首先，我们的基础已经就绪，堵点也十分清晰：公司的数字化基础已经逐步搭建完成，业务团队日常也已经开始使用通用AI办公工具。但从过去数字化系统建设到实际落地的过程中，我们发现，中层管理者对这件事的重视程度依然不足，基层也缺少足够的资源支撑。

其次，老方法解决不了老问题。过去松散的“创意征集”，或是纯培训性质的“AI工作坊”，都解决不了成果不真实、项目难落地的老问题。这就需要一套全员参与、成果可见、结果可量化的倒逼机制，把真正的业务问题拿出来逐项解决。

最后，我们要实现破局，方法就是以赛代训，撬动变革。

本次大赛主要分为三个方向：

第一是降本增效，该方向聚焦真实业务流程，涵盖总部效率革命、运营场景优化、大数据分析、业务增长以及顾客体验提升几个模块。

第二是过程管控，覆盖过程留痕、工作评价、结果验收三个环节。这里所说的过程管控，并非增加汇报负担，而是将记录、评价和验收工作交由AI完成，让管理者只需聚焦例外事项，这是管理方式从“经验驱动”转向“数据驱动”的基础建设。

最后是组织变革，我们将成熟经验沉淀进系统，把员工从重复性工作中解放出来。在这里跟大家分享一个实际案例，目前我们发现最容易落地的实干场景，就是在重复性工作中用AI替代人工完成基础工作。

按照规划，2024到2025年，外卖端口一名员工大约可以管理30家门店；到2026年，一名员工就可以管理70家门店。这样的成果，都是依托数字化搭建框架，再由AI系统主动完成信息抓取、整理才得以实现的。