大餐越来越难，小餐凭什么成了“确定性风口”？

当消费进入下行周期，餐饮赛道的机会藏在哪里？本文为王繁星面馆创始人窦效谦在“第36届红餐博览会”上的演讲实录，红餐网整编发布。

我2013年正式入局餐饮，2016 年有了自己的第一个品牌“白石深夜食堂”，主打日料。这个品牌当时扎根华北，属于区域性品牌，没有做全国扩张。

到2023年，受日本核废水排放事件影响，日料赛道整体承压，叠加市场进入消费降级周期，基于市场变化，我们决定转向中餐，并觉得小餐可能是一个机会。现在，我们主要发展两个品牌，一个是王繁星面馆，另一个是2025年新起盘的博多天一·天妇罗牛排饭。

△王繁星面馆创始人窦效谦

01.抢占商场负一楼，就是抢占小餐的未来

先说王繁星。品牌2024年在郑州起家，最早是我们在街边留意到上海浇头面的业态，由此萌生了把浇头面搬进商场的想法。经过三年发展，目前品牌已在全国开出大约140家直营店。

接下来，我将围绕天时、地利、人和三个方面，聊聊我对王繁星面馆、博多天一·天妇罗牛排饭两大品牌的底层思考。

天时：产品研发，品牌增长的核心根基

所谓天时，就是产品的研发，也是我们品牌能够持续发展的核心前提。

在产品打磨上，我们有三道核心评判标准，第一道核心门槛是好吃。我们经常外出探店试菜，对口味要求比较挑剔，所以产品必须先过我们自己这一关。口味永远是第一位的，好吃才能留住客人，形成持续复购。

但仅仅好吃还不够。一旦品牌进入密集开店阶段、接入标准化供应链，产品的成本结构和出品形态都会发生变化。因此，模型能否跑通，关键在于能否搭建成熟供应链、落地标准化体系后，能否实现全国所有门店、所有厨师的出品口味稳定统一。

第三点，是产品的差异化和稀缺性。我们打磨产品，不仅要好吃、要稳定，更要看产品形态是否贴合市场需求、是否具备差异化，能否打动消费者、形成市场风口。

过了“好吃”这关，我们的第二重标准就是“好看”。这里的好看，不只是产品卖相，还包含门店装修、空间审美与顾客到店体验。

我们会精细化打磨门店灯光、音乐、软装氛围，让顾客哪怕吃的是平价快餐，也能获得精致的到店体验，愿意拍照打卡、自发传播。无论是门店环境的出片感，还是产品本身的视觉吸引力，本质上都是为消费者提供情绪价值，与普通快餐店形成差异化区隔，给顾客带来新鲜感和惊喜感。

很多人说我们的店面定价偏高，但我们的对标对象从来不是街边小店、地级市普通门店，而是一、二线城市主流商场里、同楼层的餐饮同行。在快餐赛道里，我们要实现对同场竞品的降维优势，比如独特的门店氛围和品牌定位。

除此之外，我们的产品研发视野也不会局限于单一面类。各地地方菜、街边小吃，只要满足好吃的前提，并且能保证在供应链、标准化落地后口味依旧稳定，同时在主流商场市场里属于稀缺品类、有新鲜感，都会去尝试。现阶段我们的研发版图也在持续拓展，从最初的上海本帮面，延伸到全国各类特色面品、全国各地优质的食材、特色浇头、小众好吃的品类，都是我们新品迭代的核心方向。

地利：精准选址，把控规模化布局节奏

所谓地利，核心就是品牌的门店布局与选址逻辑。我们目前几乎所有新孵化品牌，首先进驻商场，其次是进驻全国前100的优质购物中心，聚焦一二线核心城市。在选址逻辑上，基本选在负一楼、通地铁、有盒马超市这类人流量聚集的位置。

早期我们部分门店也开设在商场主餐饮层，甚至是高层，但规模化扩张后我们发现，对于小餐赛道而言，客单价不高，必须通过做全时段来解决盈利问题，而高到达性是全时段经营的前提。

消费降级趋势下，消费者的用餐习惯发生了明显变化：大家上楼就餐的频次持续降低，更倾向于在地铁层、超市层快速解决用餐需求，这也导致商场负一层的餐饮越来越热闹，楼上相对而言困难一些。

未来全国前100的购物中心，每个地铁层只有十几个点位。这十几个点位的抢占，我认为下一步对餐饮、尤其是小餐来说，是最重要的。

我们目前的打法，就是在负一楼的地铁层、好的购物中心、一二线城市布局，慢慢做一些下沉、做一些节奏控制。选址这件事一定要克制，从高往低打，从大城市往小城市打，带着势能、带着溢价去谈，整个布局不能乱。如果一开始开购物中心就乱了，很多事情会变得非常麻烦。

另外，因为我们客单价的原因，要做到80万到100多万的营业额，全天的翻台非常重要。光靠两个餐段，对小餐来说不够，必须做到全时段。目前繁星基本已经在全国各地布局了，广州店会跟着9月30日开业的白鹅潭万象城一起亮相。

人和：直营掌控，搭建稳定团队与合伙体系

所谓“人和”，基本上解释了我们坚持直营、不做加盟的原因。

首先，我们的品牌从定位之初，就不属于千店万店的大众化赛道，而是相对小众的赛道和重体验、重品质的精细化餐饮模式，本身门店体量不适合盲目扩张。与其粗放式放开加盟、追求开店数量，不如自主把控门店品质和经营效果。

因为一旦放加盟、放联营，想的更多是开店，而不会想到开完以后的效果怎样。如果我们自己管控，按照自己的节奏，那就是生意好了，我们就继续开得多、开得快；如果说生意一旦出现问题，那一定是我们在运营、产品、选址方面出现了一些问题，那我们就慢下来、停下来，更多考虑的是门店整体的盈利效果、经营状况。

其次，门店运营方面，主要靠的是店长、厨师长。而加盟商、联营方更多承担的责任和意义，在于资金和渠道层面。

因此我们把合伙人选为门店店长、厨师长等核心管理层，把利润和成长空间留给一线实战团队，因为他们能真正解决我们的经营管理问题。

在团队布局上，我们将全国划分为华东、华北、华南等7大区域，要求所有区域管理层、店长、厨师长扎根属地、深耕本地。未来我们会持续孵化新品牌，依托属地团队深耕本地市场、对接商场资源、跟当地政府部门沟通、深入了解当地，可以为后续全国品牌快速落地、规模化复制打下基础。

总结来说，王繁星面馆的核心商业逻辑，就是把街边平价小餐、快餐做正餐化升级。

02.天妇罗牛排饭，如何跑成商场B1层“效率怪兽”？

第二个核心品牌，是2025年郑东万象城落地的博多天一·天妇罗牛排饭（以下简称：天一）。我们当年一共孵化了6个新项目，最终只有这一模型成为购物中心负一层的“效率怪兽”，也是我们2025年重点发力的全新赛道。

天妇罗和牛排饭的创意组合，源于我在日本福冈的实地考察。当时我在福冈待了15天，基本上把日本所有地下街的小吃都吃了一遍，通过实地试吃研究和业态拆解，我发现天妇罗品类具备极强的板前表演性、观赏性，非常适合做现场可视化出品。

但单一的天妇罗，受众面太窄，尤其是中国消费者对油炸食品的高价值认知不足，复购频次也有限，无法支撑单店的长效经营。当时，我们留意到福冈当地一家主打铁板牛肠料理的生意非常好，但牛肠品类在国内受众同样很小，而且口感普遍偏硬、体验不够好，无法本土化落地。

基于此，我们做了本土化创新改造：将铁板牛肠替换为受众更广、价值感更强、复购更高的铁板牛排、牛肉品类。区别于吉野家这种提前煮好的牛肉饭模式，我们采用现场铁板现制模式，保留烟火气、新鲜度和板前表演感。

最终我们将“板前天妇罗秀场”和“铁板牛排现制秀场”两大形态结合，打造出全新的复合品类。这套天妇罗牛排饭的组合模型，是行业首创，将市面上原本不存在的品类进行组合打造而成。目前天一已经开了60多家门店，今年计划开到100家，到2028年目标300家直营店。现在全国平均月业绩在80万左右，店铺面积80到120平方米，被华润全系商场称为负一层“效率怪兽”。

天一这个品牌，看似主打天妇罗牛排饭，实则涵盖了日本所有定食。我们的产品矩阵涵盖日式拉面、乌冬面、特色寿司、咖喱饭、北海道汤咖喱、日式洋食三明治、日式甜品等全品类业态。目前我们已规划完未来三年的菜单体系，坚持季度迭代上新，持续打磨流量单品，依托100平左右的门店、30平左右的厨房，实现全品类日式定食的高效呈现。

天一品牌能快速起量，主要依托于我们10年的日料深耕积淀，积累了深厚的日料产品研发、品控、供应链经验，为天一品牌的落地打下了坚实基础。

在场景体验上，我们打造了轻奢剧场式板前空间，搭配高端日料omakase同款日式爵士乐、精细化灯光氛围。

我们的餐食都是现做的，但顾客坐下来后基本不会出现催餐情况，15分钟的现制过程，听听音乐、喝喝茶水、看看板前表演，时间很快就过去，相当于用人均60元的客单价，体验千元级高端omakase的仪式感和氛围感。

我们每个季度上新的产品，除了天妇罗，牛排、牛肉的各种比例也在不断丰富。其他产品如咖喱饭、日式担担面、麻婆豆腐担担面、北海道汤咖喱，会根据每个季度去打流量。比如新开一家店或进入新一季度，我们会不断呈现这些产品，一个店的甜品可能就能拉动一波新流量，所以它的流量是不断渗透的。

相比大餐，我们的流量打法更省钱。因为我们开在核心购物中心，本身就自带传播效应。开业时只需要在小红书和抖音上发视频，再做一个围挡宣传，就够了。我们不需要卖券，王繁星和天一，除了自身的会员卡储值外，基本上没有卖过任何券，抖音和大众点评上也没有套餐。现在大餐很流行靠卖券打折来引流扣率，但我们不这么做。没有折扣率，就能保证足够的毛利；毛利足够，产品才能做得更扎实，我们的盈利空间也会更大。

天一能在未来三年开出300家店，离不开王繁星在天时、地利、人和上打下的基础。

选址上，王繁星已经开了140家店，全国任何一个购物中心、任何一个点位好不好，我们都已经实地验证过了，数据全部掌握。天一选址时直接复用这些经验，不需要重新试错。

团队上，我们已经搭建了全国七大区域的直营运营团队，所以天一一启动就能快速在全国铺开。这个月全国有50家店集中开业，就分布在这七大区域。

王繁星在2025年刚火起来的时候，每进入一个新区域，搭建直营团队都会面临很多困难，扩张阶段人力方面常常跟不上。但经过这一年的筹备，各区域团队已经稳定成熟，再开天一就轻松多了。

03.餐饮要走“多品牌”路线，创始人要做“六边形战士”

最后讲三个我个人的观点。

第一，餐企应该走“多品牌”路线。

流量时代，顾客忠诚度越来越低，新的东西不断涌现。单一品牌就算做得再强，也会有下沉、下滑的时候。所以我觉得一定是多品牌发展，通过第二、第三增长曲线，让公司始终保持向上的势头。

但做多品牌，一定要做自己擅长的，不要跨界，不要碰自己没做过的东西。就像我从王繁星做到天一，本质上是一套东西：团队、商场资源、商业模式都是相通的，只是换了一个品类而已。所以，多品牌发展、做自己擅长的，在当前是最有利的策略。

第二，小餐和快餐更符合当下的消费趋势。

从上座率到单店投资回报率的风险性来看，现在大餐行业不是一个非常划算的领域。相对而言，小餐和快餐符合当下的消费趋势，投资回报率更高，风险可控性也更高，现在正是风口。

第三，餐企创始人要全面发展，做六边形战士。

对于品牌创始人而言，要全面发展，成为六边形战士。从研发角度，要懂产品、懂顾客；从选址角度，要懂市场、知道顾客在哪里、趋势在哪里；从运营角度，要懂人性、懂团队并自己带团队。这三方面，缺一不可。

*封面图来源：图虫创意，文中部分配图由王繁星供图，红餐网经授权使用。