桂林旅游，为何养不活一支旅汽车队？

文 | 空间秘探，作者 | 秦敏慧

近日，桂林旅游发布公告称，旗下全资子公司桂林旅游汽车运输公司（以下简称“旅汽公司”）正式停业。这家老牌企业主营旅游客运服务，脱胎于外事国宾车队，曾接待过众多国家领导人、国际政要及各界知名人士。然而，桂林市交通运输局在2025年3月公示的一份表格显示，该公司小型客车的平均出车率已为0.00%。从昔日的国宾车队到如今的彻底停摆，这家经营近30年的老牌企业，究竟经历了什么？

从“车船大王”到资不抵债

就在最近，桂林旅游第七届董事会2026年第五次会议审议通过旅汽公司停业议案，并启动职工安置工作，桂林市国资委已批复同意安置职工。

桂林旅游披露显示，2025年全年，旅汽公司的营业收入约115.84万元，净亏损约798.82万元；今年上半年，旅汽公司的营业收入约414.4万元，净亏损约332.3万元。

截至2025年6月30日，旅汽公司的资产总额约528.2万元，负债总额约9988.93万元，净资产约为-9460.74万元，相当于负债是资产的18.9倍。

把时间轴拉开，会发现这不是一年之间发生的事。

2020年，其净资产已降至-3006.79万元，桂林旅游随即对这笔长期股权投资全额计提减值准备5067.33万元。全额意味着账面直接归零，不是打折，也不是部分认亏。在会计师眼里，这笔钱从这一刻起已经不存在了。

2021年，又对其他应收款计提坏账准备2675.82万元；2022年，再计提固定资产减值547.77万元、坏账准备1592.19万元。就像剥洋葱，每年审计都能剥出新坏账，经营持续收缩。

工商年报显示，旅汽公司2023年营业收入尚有1805.41万元，到2025年只剩1005.84万元，两年缩水逾四成。

从2020年全额计提长期股权投资减值算起，这笔投资在账上已被认定收不回来整整六年。换言之，六年里旅汽公司始终以一副“空壳”状态存在，账上资产所剩无几，经营持续失血，但工资、社保、车辆维修、债务利息这些开支还不能停。

旅汽公司前身是桂林国宾车队、桂林外事车船队、桂林旅游车船公司。1973年桂林经国务院批准开放，成为中国最早接待外国游客的城市之一，国宾车队便是那套接待体系的配套机构。

巅峰时期，旅汽公司是桂林市规模最大的旅游车出租公司，也是当地唯一的国有旅游汽车运输企业，拥有各类营运车辆600余台，其中大中型豪华涉外旅游客车近200台。2000年投资300多万元为全车辆安装GPS，是广西首家。

挂靠时代，个体车主想跑旅游客运，必须把自己的车登记在旅汽公司这样的国有运输企业名下。这使旅汽公司得以轻资产扩张，不掏购车款，不担经营风险，利润主要来自牌照租金，而非真实的自营运力。报表上不断膨胀的车队规模和流水，相当一部分只是挂靠车撑起来的门面。

政策红利结束后，旅汽公司的盈利模式有了转变。为了维持运力，2005年公司曾一次性购置30台金旅客车，轻资产时代就此结束，旅汽公司变成了一家真正的重资产运输公司，购车款、司机工资、油费、保险、维修全压在自己的资产负债表上。

也就在这个时候，旅汽公司才真正直面市场竞争——那不是转型，而是退潮后的裸泳。

重资产后的裸泳

公告中，桂林旅游把停业归因为“受行业竞争加剧、市场结构变化等因素影响，旅汽公司近年来持续处于亏损状态”。这套表述看似官方，拆开看却有扎实的现实依据。

桂林市交通运输局每月会公开发布《旅游包车客运市场供需状况公示》，公示中2025年3月数据显示，全市旅游包车公司47家、车辆3476辆，其中小型客车900辆、中型1325辆、大型1251辆。

不同型号客车的平均出车率依次分别为小型40.21%、中型44.79%、大型43.98%，出车标准为“每日行驶里程大于10公里”。在这份47家企业名单里，旅汽公司的小型客车的平均出车率为0.00%，中型56.65%、大型32.19%。

桂林只是一个中等规模地级市，47家企业，3476辆车争夺同一批团队订单，行业平均出车率长期只能在四成上下，意味着六成运力被闲置是常态。

处于买方市场下的多数企业，竞争手段只剩下卷低价与调度效率，而“国宾车队”的品牌、资质、安全记录，都无法在报价单上折现。更关键的是分车型的结构，旅汽公司的小型客车出车率为零。小型客车对应的是散客、小团、家庭出行这个增长最快的细分市场，但在这块唯一还在长的蛋糕上，它整个月一辆车都没动。

但市场的需求并没有消失。2026年6月12日，桂林市交通局披露了一组关键数据：桂林旅游散客出行方式主要以巡游出租车、网约车为主，现有巡游出租车2137辆、网约车11193辆。

11193辆网约车，是巡游出租车数量的5.2倍。需求侧没有萎缩，萎缩的是“整车报给旅行社”这种交付方式。旅行社组团的黄金时代已经过去，但旅汽公司为团队时代设计的组织架构还在，统一招聘、统一管理、统一分配、公车公营、自有修理厂与检测线没变。

过去，旅行社一个电话，就能订下5台大巴，跑“机场——酒店——漓江——阳朔”环线，旅汽公司随即响应。在那个时代，旅汽公司的客户不是游客，而是旅行社，订单根据淡旺季成批来的，好处是只要维护好几十家旅行社的关系，不用面对成千上万的终端消费者，这种B2B的方式，能标准化路线，比拼的更多是车辆档次与调度效率。

现在，散客时代到来后，需求碎成了沙：两三个人、临时起意、平台下单、要求定制。捕捉这种需求需要线上获客、动态定价、客服响应、产品设计等不同的能力，但旅汽公司的组织架构里这些部分太少了。如同让流水线工厂接手手工定制的活，这不是缺乏效率，是没有更多链接这些需求的订单接口。

截至2025年8月，桂林旅游持有的大中型旅游客车为127辆，占桂林市旅游客车总量的3.74%；出租汽车59辆，较2024年同期减少101辆。

还有三项更直观的变化：

第一，行程不需要“赶”。2025年3月17日起广西壮族自治区文化和旅游厅在全区127个国家A级旅游景区实施“一票3日使用制”（实施期至2026年2月28日，劳动节、国庆节、春节及调休日除外），游客首次入园3日内可持同一张门票再次入园。门票时限被拉长，游客从“一天刷三个景点”变成“三天慢慢逛”，车队的时间表，从刚需变成了可选项。

第二，团队客源在退。以桂林旅游的银子岩景区为例，团队占比88%（2019年前后口径）。而到2026年，公司在半年报中明确表述为“聚焦散客市场、主动调整客源结构”。团队客是旅游大巴唯一的规模化客户，团队比例的每一次下降，都是旅游客运企业订单的直接流失。

自身数据更加直接。2019年，旅汽公司接待游客66.98万人次；2024年，直接下滑到23.46万人次，五年下降约65%。

第三，谈价的人变了。以前，需求从“旅行社——车队”的年度框架，转向“散客——平台——司机”的单次比价。一个需要交通主管部门每月公示出车率、连续发布风险提示来劝退新进入者的市场，价格早已不由老牌国企核定。

为何不需要客运？

公告表示，旅汽公司“先后尝试通过多种途径进行转型，均未能达到预期”。

实际上，桂林旅游在2024年就明确提出“探索旅汽公司整体转型升级”，2026年才改为“一企一策”处置。中间这两年，恰好是转型尝试的窗口期。

但是从时间线上看，转型却多遇约束。

首当其冲的是本地市场养不活车队，但跨省包车又踩在监管红线上。据企业公开信息，2025年2月，旅汽公司因客运包车行驶线路两端均不在车籍所在地，在广东省揭阳市被行政处罚。这可以说明公司业绩在主动向省外寻找业务，可跨省包车又恰恰是近年来客运监管最敏感的方向。

还有不可避免的成本基线。“公车公营、不允许任何挂靠车辆”是公司当年的口碑来源，也是今天无法降本的根源，这一套重资产运营体系，在订单单价下滑时，无法快速退出。

相较之下，互联网平台的降维打击更为致命。携程包车、首汽约车、滴滴包车等头部玩家，一辆车都不用自有，仅凭流量优势便整合了全国的社会运力，相当于用别人的车、自己的流量，以轻资产模式牢牢握住行业的定价权。

最关键的是，旅游客运转型路径无非三条：转向定制客运，需要线上平台与灵活车型、转向货运物流，需要场地与分拣能力、转向景区接驳，需要与景区门票体系绑定。

这三条路，桂林本地已有玩家跑在前面，骏达运输从2021年起做定制快运，投入110余辆7至13座商务车、开通20多条定制班线，并在客运站内建物流分拣中心和直播基地。目前，桂林市定制客运车辆规模已达300台左右、线路86条，能切下来的份额少之又少。

加之，旅游市场已经变了。传统靠门票经济绑定运输的模式难以为继：桂林旅游手里仍握着不少核心资源，但靠资源红利反哺运输的日子已经一去不复返。如今，景区和交通企业正转向“门票做减法、消费做加法”的多元盈利模式，把延长游客滞留时间作为核心目标。

所以，对于旅汽公司来说，及时停业止损，反而是理性的。

而把旅汽公司放进桂林旅游近几年的资产处置单中会发现一些共性。

丰鱼岩公司——2001年收购51%股权，经营21年后累计亏损、净资产转负，2018年起桂林旅游挂牌转让51%股权9385.31万元债权，评估报告披露其2015—2018年上半年累计亏损3507.83万元且净资产已为负数，虽经国资委批复推进，却多次流拍，至今净资产仍为-1.05亿元。

丹霞温泉公司——2020年9月由资江丹霞公司申请破产清算，桂林旅游对其债权计提坏账准备1.45亿元，当年处置子公司转回投资收益6461万元，一场清算，账面剧烈波动。

罗山湖旅游公司——2013年收购70%股权，项目2015年即停工，2024年桂林旅游对其单项计提减值1.04亿元，目前仍在推进资产重整盘活。

桂圳公司——2013年收购65%股权的“天之泰”商业综合体，因与合作方纠纷陷入停滞，最终靠诉讼在2026年1月完成股权司法过户，并靠债务豁免才勉强减亏。

资江丹霞公司——2007年接手的独资子公司，游客量逐年下滑，最终在2025年12月以3450万元完成100%股权暨债权转让，为上市公司增加2025年净利润约2998万元。

这些资产的共同病因惊人的一致，都是重资源、轻运营的时代产物。这正好戳中了桂林旅游的发家之本，一句“桂林山水甲天下”为其注入启动力，依托桂林市政府背景，在世纪之交整合漓江游船、核心景区、五星级酒店和车船运力，本质上是把不可再生的山水资源和特许经营权打包上市，再吃“门票+通道”的垄断租金。

彼时，文旅资产的定价权在自己手里，谁占了山、占了水、占了牌照，谁就能坐地收钱。

但过去十年，定价权发生了转移。一方面，OTA与内容平台掌握了客流分发，景区和酒店被迫以佣金、低价套餐换取曝光，“好山好水”不等于“好收入”；另一方面，国有景区门票降价政策压缩了传统观光游的利润底盘，游客愿为内容、场景和情绪价值付费，而这恰恰是重资产观光型国资的短板。

一边是桂林旅游亏损、减值、流拍、资不抵债，市值约33亿元，另一边是轻资产、强运营的文旅模式享受估值溢价。旅汽公司的停业，正是这场定价权转移的注脚。

三十年前，国宾车队是桂林递给世界的第一张名片；三十年后，这张名片在市场里折不了现。旅汽停业，停掉的是一个时代对“接待”二字的理解。而桂林旅游真正要面对的问题，从来不在这一页公告上——山水还是那片山水，但为山水付钱的人、付钱的理由都已经变了。跟不跟得上这个变化，才是比停业更难的事。