对话亚朵吴健锋：我们最大的竞争对手，永远是用户需求

深耕

“我们最大的竞争对手，永远都是不断变化的用户需求。”

“每个品牌都应该有自己的灵魂，精准找到目标人群的需求，通过产品把品牌表达出来，通过运营把品牌想要传递的东西真正落地，溢价只是一个自然而然的结果。”

在2026环球旅讯峰会【住宿业峰会】论坛上，亚朵集团大住宿事业群HBG总裁兼集团联合首席财务官吴健锋与环球旅讯合伙人兼首席内容官彭涵围绕《体验破卷，中高端如何突围？》展开对话。围绕用户需求、规模增长、品牌矩阵、产品迭代、新零售以及商旅市场变化等话题，分享了亚朵在行业周期变化中的经营思考。

（彭涵、吴健锋）

以下为峰会对话实录，内容有删减：

彭涵：近年来，亚朵的零售产品和酒店服务不断被同行借鉴。面对同行“抄作业”，亚朵是什么心态？是如何应对的？

吴健锋：首先，别人愿意抄我们的作业，说明我们的作业做得挺好，也是大家对我们的认可。但我觉得，抄跟创新是完全两个事情。

无论是零售创新，还是酒店服务产品创新，我们的出发点一定来自用户需求。我们花最多时间研究的，就是用户的变化是什么。

我们有一句话：我们最大的竞争对手，永远都是不断变化的用户需求。

所以，不管做酒店还是零售，我们都会基于用户需求花大量时间研发。市面上可能有人学习我们的产品形态，但学到的可能只是“形”，未必真正了解我们对用户的理解和产品设计逻辑。

彭涵：亚朵如何洞察用户那些细微的需求？

吴健锋：很多人都说自己在研究用户，但关键是站在什么角度理解用户。

比如，我们现在是行业里比较早提出不考核点评分的。因为点评分本身对我们来说意义没有那么大，现在很多酒店都是4.8、4.9分，这能说明用户体验一定好吗？并不一定。

我们更愿意真正坐下来跟用户交流，不能只看一个分数，而要看用户每一条点评写了什么，从中找到我们真正做得不够的地方。

我们有一整套机制，会抓取酒店点评中的关键词，也会通过400热线、用户体验官、日常用户交流以及合伙人反馈，更深入理解用户需求。

比如，大家都知道隔音很重要，有一次项目上，我们认为隔音要做好，于是采用“三玻两腔”。后来有客户投诉隔音不好，开发和营建团队给出的解决方案是再增加一层。

但这时候我们需要回到用户真正的需求：他要的是“安静”，并不关心你用了三玻两腔、两玻一腔还是四玻三腔。

彭涵：亚朵门店已经超过2100家，在快速扩张过程中，如何平衡规模和品质？

吴健锋：过去几年，很多头部酒店集团都经历了快速增长，对我们来说，关键是怎么平衡数量和质量。

首先，这是一个机会。最近几年，我们发现有很多品质更好的物业出现了，我们可以选择到更优质的项目。但第二点，也是更重要的一点，就是不能向品质妥协。

除了物业选择，还要解决日常运营中体验一致性的问题，体验一致性分三层：第一层，底线上用非常严格的 SOP 守住运营底线；第二层，设计标准化的个性化产品（如醒酒茶饮、奉茶等）满足个性化需求；第三层，把自由度交给一线，酒店本质上是人与人之间的服务连接，所以需要给一线更多空间和授权，给员工权限及时解决现场问题。

AI未来对酒店也很重要，可以帮助提效，我们现在已经在内部管理、 营销、对客预订等场景使用AI。但大家不用过度焦虑酒店会被AI替代，因为酒店最终还是“人”。

今年我们的管理导向也发生了比较大的变化，给一线更宽松的环境，包括取消点评考核。只有员工感受到温暖，才能把这种温暖传递给用户。

彭涵：市面上的酒店品牌越来越多，亚朵在品牌矩阵的布局上是怎么思考的？

吴健锋：我们希望打造的是一个品牌集团，所以品牌始终放在首位。现在内部做任何决策，我们都会问自己，从品牌角度看，这件事情是在给品牌加分还是减分？

比如，我们这两年推出的高端品牌萨和，目前一共只有三个项目，而且表现都比较成功。我们认为，一个品牌在初期应该更加节制。

所以我们提出，未来十年，萨和可能只做50家。我们希望每一个萨和项目出来，都能够给品牌加分。

我觉得在品牌矩阵的布局上，定位必须非常清晰。

比如，中端有轻居；中高端有亚朵和亚朵见野，两者风格有明显差异；高端则有亚朵S和萨和。

我们希望在每一个细分赛道里，通过一到两个品牌把它打透，而且品牌一定对应不同客群、不同需求和不同物业条件，而不是在一个赛道里布局很多同类品牌。

彭涵：从财报数据来看，亚朵旗下多个品牌都能够实现一定溢价，背后的核心是什么？

吴健锋：我认为这是经营的结果。用户愿意为一个品牌支付溢价，一定是认可这个品牌能够给他带来价值。

所以第一位的还是品牌，我们最近一直在讨论，每个品牌都应该有自己的灵魂。

比如，见野我们认为它的灵魂是“亚朵村”，设计元素都来自亚朵村。我们希望旅途中的客人在城市里也能感受到松弛、回归自然、找到自我。

每个品牌都应该有自己的灵魂，精准找到目标人群的需求，通过产品把品牌表达出来，通过运营把品牌想要传递的东西真正落地，溢价只是一个自然而然的结果。

彭涵：文化是独特的，但酒店产品又要求标准化，亚朵如何解决两者之间的矛盾？

吴健锋：每个企业都应该有自己的文化土壤，文化不是个体的文化，而是一个群体为了共同目的形成的土壤。

亚朵不同品牌可以有不同灵魂、不同定位，但我们有一样的“根”。比如“温暖”，就是整个亚朵集团希望向用户传递的品牌底色。

在这个共同的文化土壤之上，可以长出不同的树。所以我认为，文化一定不是个体行为，而是一片土壤。

彭涵：从宏观数据看，今年商旅市场需求比较疲软，亚朵是怎么应对的？

吴健锋：我们不可能避免宏观环境的变化，只能去适应市场需求。

过去亚朵以商旅为主，尤其是核心城市CBD商旅。但从我们自己的数据来看，旅游客群占比在不断提升。

所以未来无论产品布局、设计还是运营，我们都会更多满足旅游用户需求。比如在旅游目的地城市、交通枢纽城市进行布点，并增加亲子房、家庭房等产品。

同时，商旅市场内部也存在结构性机会。今年我们把更多商旅销售放到了腰部客户，部分弥补了头部客户商旅出行下降带来的影响，集团协议客户占比仍在提升。

此外，随着AI、机器人、硬科技等新技术的发展，我们也会关注新兴行业带来的商旅增量机会。

彭涵：从财报数据看，今年二季度头部集团的成熟门店RevPAR有所下滑，亚朵是如何看待这个现象的？

吴健锋：这背后有消费者“住新不住旧”的消费选择，也与这几年新产品不断迭代、品质提升有关。

我们现在越来越强调，未来不能只看单店收益，而要看一个商圈、一个城市体系化的定价和收益能力。

新店、老店、新老产品以及不同品牌之间，都应该形成合理的价格梯队，不能自己跟自己卷价格，我们也在通过数字化能力做好价格体系，让老店拥有更多收益空间。

同时，我们正在思考如何延长每一代产品的生命周期。

过去可能一年一个新版本，但加盟商最担心的是今天做了5.0，明年又推出10.0，原来的产品很快就旧了。

因此，我们最新的产品研发会减少过度华丽的装饰，更注重经典、耐看的设计。比如亚朵3.6产品大量采用黑、白、灰等元素，我们希望这种审美能够持续更长时间，选材和设计也都按更长的生命周期考虑。

未来一段时间，只要消费者需求没有发生大的变化，我们不会频繁进行大的产品迭代，而会更多做优化。延长产品生命周期，也是为了让加盟商在全生命周期内获得更好的回报。

彭涵：最新的财报显示，亚朵零售收入占比超过40%，亚朵怎么看酒店和零售之间的关系？

吴健锋：从第一天开始，我们想做的就不只是一个酒店集团，而是一个品牌集团、生活方式品牌集团，酒店只是第一个场景。

最开始，零售需要酒店场景背书，用户在酒店体验到产品后，把枕头、床品带回家。但现在出现了反向协同，用户在家里使用亚朵零售产品，获得了好的睡眠体验，出差时也希望获得类似体验，于是选择亚朵酒店。

这两个业务的核心协同点，其实就是“深睡”。很多用户会把亚朵星球和“深睡”联系起来，而住亚朵酒店，也希望获得好的睡眠。

二季度亚朵零售收入占比已经超过40%，但酒店依然是我们的基本盘。酒店整体GMV能达到大约300亿元。

酒店业务更加稳定、长期，现金流也更稳定；零售的天花板更高，增长可能更快，但竞争也更加激烈。

未来，我们还是会以品牌集团的思维，基于人群和场景发展不同业务。

彭涵：这几年万豪、洲际、希尔顿等国际品牌纷纷进入中高端市场，亚朵觉得这里面谁是最大的潜在对手？

吴健锋：成年人不做选择题。这些都是我们的对手，也是我们学习的对象，大家进入中高端市场，首先说明大家都看到了中高端的机会。

我们希望，如果中高端是未来发展的重点，亚朵能够成为其中的受益者。我们也欢迎不同竞争对手进入这个市场，通过竞争强化用户对中高端酒店产品的理解和认同，大家一起把市场做大。

任何一家酒店集团都不可能满足所有场景、所有用户的需求，关键还是要找到自己的定位。

市场足够大，大家各有各的优势，对亚朵而言，我们会继续围绕自己的定位，在自己的赛道里持续深耕。